何伯权的舍与得:乐百氏崛起艰难之路



  “中国的第一代创业家,到一定时候都会走上这条路,这条路会比他们现在的更好,这有可能是他们的第二人生,但这得看他们是不是够胆。”

  2008年11月5日下午2点,广州天河广场,今日投资有限公司。

  正是上班时间,但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风,里面装修雅致,却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里,无人使用。

  最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人,我就是那半个人,这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。

  他穿着一件橘红色短袖T恤,这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表,用的是价值1000多元的诺基亚手机,据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包,像是刚刚外出回来。

  除了偶尔犀利的眼神,你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里,也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。

  这个人已经在公众视野里消失了整整7年,48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近,人们才惊讶地发现,他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上,他的商业故事依然精彩无比,并且从未真正离开过中国。

  但要理解他今天的状态,你就得回到7年前,12年前,甚至14年前。

 买家

  什么时候是卖掉股权的最佳时期?应该是在双方曲线的交汇点上,至少是在这个点的附近

  卖掉乐百氏,这可能吗?

  1994年,任职于高盛集团投资银行部的王兟找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲,企业不是只有永远做下去这一条路,还可以有很多种安排,可以上市,可以出售变现。

  从1989年做到那会儿,乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司,在乳制品、饮料领域风光无限,何伯权刚刚又以今日集团的名义,同“神奇教头”马俊仁签约,斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。

  王兟提出过上市,何伯权不敢想。

  因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家,才有了日后的规模。当时,健力宝做的那么好都上不了,可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来,何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思,只要每天卖800万瓶产品,谁都不用求。

 何伯权的舍与得:乐百氏崛起艰难之路

  王兟亦提出过买乐百氏的股权。据说,王兟开价7千—8千万元人民币,买乐百氏30%的股份,但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。

  直到2000年王兟离开高盛加盟TOM.COM前的两个月,他还对何伯权说,老何你卖不卖,如果现在不卖,我走了之后,可能就要重新谈价。

  何伯权还是没有同意。

 准确地说,何伯权不是拒绝高盛,而是不准备卖给投行。在他看来,卖给财务投资者,是卖批发价,因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价,直接卖给行业巨头,战略投资者。

  1995年夏,无人引荐,瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权,提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司,他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。

  当时,乐百氏的价值还在稳步提升。乳酸奶居国内市场份额第一,瓶装水占全国近30%的市场份额,仅次于娃哈哈。

  雀巢谈判的底线是控股,但何伯权觉得对方的开价太低。

  从1996年开始,何伯权每年都会和雀巢中国区总裁坐在一起,找一张白纸,勾勒一个坐标系,再画两条交集的曲线,然后双方互相点一下估计的位置。

  这两条线对双方意义重大。一条是乐百氏的价值成长线,另一条是外资同行在华的发展曲线。何伯权解释说,外资的曲线起点高,中国公司起点低,但成长速度快;卖早了,乐百氏的价值得不到认同,价格低;卖晚了,外资在中国日益成熟,可能不再需要乐百氏。什么时候是卖掉股权的最佳时期?应该是在双方的交汇点上,至少是在这个点的附近。

  就在何伯权与雀巢讨论股价的问题时,市场上传来了娃哈哈与达能合资的消息。但这并没有干扰何伯权的判断,他与雀巢保持着每年谈一次的频率。

  这边谈着,那边乐百氏也开始建立科学的制度流程。引进麦肯锡做咨询,SAP搞ERP管理平台,所有这一切,目的都是让乐百氏从一个草莽企业变成一个职业化、规范化的现代公司。

  很快,达能来了。

  1999年初的一天,何伯权应约来到香港半岛酒店,发出约会邀请的人是宗庆后,和宗庆后一起来的,还有秦鹏——法国达能集团中国区总裁,一个1987年从广州达能酸奶公司总经理一路晋升上来的法籍华人。

  宗庆后建议,乐百氏与达能合资。他例举了娃哈哈与达能合资后的变化:不断获得投资,引入世界先进的纯净水、牛奶、茶饮料生产线,做成了“非常可乐”。如果乐百氏能与娃哈哈拥有同一个大股东,两家企业也许能在市场上多一些协同和默契,少一些恶性竞争,比如联合提价,别比着砸广告费等等。

  然而,他拒绝了达能。何伯权并非不想与达能合作,但他担心,一旦双方谈不成,乐百氏的核心机密可能会暴露给娃哈哈,他不能冒这个风险,何况达能并非是他的惟一选择。

  几个月后,一份乐百氏与雀巢合资的合同起草完毕,但由于欧洲发生口蹄疫,雀巢放慢了审批速度。

  一天,一个中间人告诉何伯权,有一家外国公司想和乐百氏做果汁生意。何伯权说可以来谈谈。待双方见面坐定,来访者开口表明身份:我是达能的代表。何伯权这才得知,为解除他的担忧,达能总部决定绕过中国区,派亚太区负责人与他谈判,以表诚意。

  2000年3月,乐百氏与法国达能签订协议,共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。然而,一个从来未曾向外界公开的信息是,双方组建的是一家外商独资企业,而非合资公司。何伯权通过安基投资有限公司持有新公司8%的股权,达能通过在新加坡的全资子公司CalvonPrivateLtd持有另外92%.

  知情人士透露,这一次双方没有讨价还价,而是根据何的一口价成交。何伯权不肯透露价格,但后来媒体报道称,达能出了23.8亿人民币。

  从1996年到1999年,乐百氏的销售额以年均50%以上的速度增长。何伯权在曲线的交汇点完成了交易。

  

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