舒朗旗舰店 舒朗十年(二)



  实业精神

  舒朗走的路还真有点不同。外贸加工,它不做;特许加盟,它不做。对近两年来颇为流行的“轻公司”模式,也颇不以为然:“轻资产,摆脱加工业,这种理论所主张的都是错的。试想,都轻资产了,谁去重资产?谁去加工?难不成让法国人给你做衣服?你想得美!让越南人做,越南人总共几千万人,都干服装也做不出你穿的。谁做啊?”

  说他为自己的模式辩护也可,说他落伍也罢。但有一个事实不容忽视,就是那些所谓的轻公司已经开始自建生产基地,因为品质控制的问题越来越突出。

  当然,这包含了吴健民的实业精神,他对那种对为了证券化而证券化的做法很是不以为然,对那些整天大谈上市的知名职业经理人更是不屑一顾。他很直率。

  “中国最需要扎扎实实搞好百废待兴的产业基础的人,而不是天天搞一些天花乱坠的新东西、新观点来忽悠人。需要不需要这种人才呢?需要,但是如果作为一个全民推广或者是青年人都去追求的一种观点,我感觉这个是没有希望的,这是我不主张的。”

  吴这种典型的实业精神并非特例。空调业的隐形冠军— 格力电器(行情 股吧)的董明珠就不止一次地提到工业精神:“在市场经济环境下,我们很多企业急功近利,目光比较短浅,简单用价格战,或者是跟渠道之间做一个交易,而来实现自己的利润。我们认为作为一个企业,不能沉浮于表面短期的行为,而应看到企业的长远发展。”

  吴也是急功近利主义的反对者和批判者。舒朗的“六加一”,就是除了掌控加工制造,还包括产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营、终端零售六个环节。这打破了长期以来 中国服装(行情 股吧)行业大部分依托来料加工、一般贸易为主体的加工型体系。

  “一开始你们做全产业链,这需要很多的资源来支撑?”

  吴健民回应道:“全产业链很难,但是谁不是全产业链的,通用不是全产业链吗?全世界真正大企业都是全产业链。做局部的都是小企业搞配套的,我可不想给别人搞配套。”这个时候他率真得有点可爱,尽管他留着大胡子,剃个大光头,俨然一个艺术家。

  显而易见,比起那些轻公司,小而全的全产业链影响了企业的成长速度。

  “为什么非要实力强大?通用是走了一百年才实力强大起来了。改革开放才30年,刚开始自己做就想实力强大,两岁的孩子实力强大吗?德隆强大,基础没打好,倒了。雷曼(兄弟)强大,中信做衍生品强大,都出问题了。”

  实际上,实业精神有的时候就是专业主义。十年,尤其是度过了最初几年,其声名鹊起之后,新的机遇新的项目该是越来越多。但是,吴健民坚持做女装,直到今年才推出其男装品牌。在这一点上,他保守:“你的定位就要适应你,按照你目力所及和脑力所及的定位是最科学的。不能按照一个你看不到,摸不着的,想象不出来的定位去做。”当然,另外一个原因是:“中国的服装还早着呢!全世界服装做大了1000多个亿,我们才做几个亿。前面有标杆呢,如果前面就到10亿了,我也不干了,它们有1000多亿呢,1000多亿我奋斗一生也达不到这个目标,我为什么不去做?”

  “舒朗”式管理

  吴健民喜欢以人生的境界提升来推动企业的发展。

  他喜读书,善于总结。他在法国归心似箭,只为回来钓鱼。他不怎么用电脑,却在个人的博客上贴上自己在夕阳里的“渔翁”形象,还有“宣言”:“网鱼是为了谋生,钓鱼是休闲轻松。上网是愿者上钩,网盲是自愿脱钩。”

  他很懂得自我激励。他对战略目标分解为一期二期三期四期工程,每完成一期,他就发给自己一个“糖”:换车,购游艇,甚至买商务专机。

  他对伟大企业的理解是:能够把一个健康的企业交给后来者,让它能在有序中继续发展。所以,他“并不想在自己的有生之年做出多么辉煌、多么惊天动地的伟业来”。所以,他尽可能地削弱个人对企业发展的影响,也即“个人的行为方式弱化,把集体的行为方式升级”。

  这是他对“舒朗”二字的“行为解读”。在他看来,“舒畅明朗是最高的人生境界”。这种认知不仅体现在其产品设计上,还体现在其内部管理上。上有笑面佛,下就不能有愁眉僧。

  “怎么能舒朗?你就是叫自己先快乐,我们公司中从来不允许任何人提为舒朗做贡献,为自己做贡献就好了。你干得好就干,干得不好就下去,因为全公司都在做贡献,我为谁做贡献?这样心理负担太重了。”吴解释说。

  舒朗有其严格的制度基础,因为干得好不好,“谈什么都很规矩的”。实际上,也只有建立在制度之上的人情味还能越开越盛。舒朗创业初始,人才也甚是匮乏。但是,到目前,“烟台总部的员工几乎都没有从外面跳槽进舒朗的,都是大学一毕业就在我这儿”。在用人上,他是不拘一格提拔人才,强调“行动要梦想成真”。刚毕业的大学生,经过其培训就很可能被派驻一地,担当一方诸侯。对新人,舒朗要求严格,不进则退甚至则去,对老员工则宽怀仁厚。

  在其国际化战略和理念上,体现了吴健民的“自知者明,知人者智”。“我们在海外不做并购,更不做粗放型加工,而是直接把研发中心都迁到欧美去,直接融入它,而不是同化它。因此,我在欧洲的办事处、分公司都是法国人、德国人、土耳其人、西班牙人,中国人就一个办事员在那里,管理层都是纯欧洲人,不存在我用中国文化同化欧洲。这是不可能的。”在他看来,妄图同化欧美的大民粹主义必然失败,而另一种容不下其他文化的“抱团主义”也不可能成功。

  当然,这一切都有一个基本的底线,那就是必须在可控范围之内。“为什么选一个德国人在巴黎呢?因为德国人严谨,巴黎人浪漫,所以(德国人)控制这个公司。不能纯粹用法国人,太本土化以后,不好驾驭。虽然我们不想同化他,但是我们也不能失控。用德国人来管理法国人没有自卑感,法国人对德国人傲慢不起来。而我们去有的时候可能偶尔会有自卑感,对方会有自豪感。”更重要的是,“德国人讲契约精神,我给她合约,她来完成任务”。欧洲业务如此,在中国更是如此。

 舒朗旗舰店 舒朗十年(二)

  2008年,舒朗亦开始引进高级人才。“空降部队从军事理论上来说,空降兵一定是突袭的,不能等到下面都准备好了再去空降。空降部队落地的第一件事就是迅速集合,马上找到地方的接应部队,建立他们的根据地。”因此,外来的高管想快速地形成作战能力,必须和其团队融合,融为一体。从文化上,从语言习惯上,让空降兵快速融入。

  舒朗这十年,用哪个词可以概括?吴健民不假思索:“执著的探索。”在新的十年,他仍然要继续探索,“在我身体非常强健,心智很健康的时期,完成国际化,我不会在糊涂的时候走国际化之路,我更不会在糊涂的时候抱残守缺,我会明智地让给年轻人,让他们去做一些东西。”

  今非昔比。今日之舒朗,早已经不是十年前的舒朗,吴健民也不再是那个除了理念再无其他的“苦行僧”。

  但是,“舒畅明朗”依旧。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/260424.html

更多阅读

全球CEO更替:趋同而紧凑的十年(1)

  文/ Ken Favaro, Per-Ola Karlsson, Gary L. Neilson  趋同和紧凑——这是我们连续十年(2000—2009)对世界前2500家上市公司的CEO更替分析得出的宏观主题。详尽的数据库包含了全球3719件CEO更替事件。纵观

敌进我退 十六字方针 国进国退三十年(2)

系列专题:改革开放三十年 正当国企改革陷入僵局之时,一些学者提出了深化国企所有权层面改革的主张,主张在企业所有权层面推行股份制。      国企股份制改革的试点始于1986年,改革之初,大都在国有中小企业中试行。试点的影响面并不

国进民退 国进国退三十年(1)

系列专题:改革开放三十年 国进?国退?民进?民退?围绕竞争与发展的这一串串问号,其实是中国经济发展态势的风向标。  文|本刊特约记者 张小平   出处|《英才》杂志6月刊      “放眼看那座座高楼如同那稻麦,      看眼前是

濞舒朗抑菌膏 舒朗十年(一)

  在这个以大为美的年代里,快品牌、轻资产横飞,舒朗十年才做到8个亿的年销售额,似乎不过平常之辈。  尽管如此,山东大汉吴健民已经把舒朗欧洲公司从米兰搬迁到法国巴黎。这个分公司的总经理是个和他同龄的德国女人。  1999年,吴

声明:《舒朗旗舰店 舒朗十年(二)》为网友暗藏城府分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除