爱华网系列专题：《一个煤炭企业的传奇发展史：黑金红流》
这是刘谊上任后发生的第一起安全事故，然而却是八里塘煤矿在当年发生的第二起事故。刘谊上任前的2月份，八里塘煤矿采煤二队128104工作面上就发生了一起顶板窜杆埋人事故，造成一名矿工殉职，另一名负伤。 听到消息，刘谊很自然地联想起这两起事故都发生在八里塘煤矿，于是立刻下令：八里塘煤矿停产整顿半个月。 刚准备主抓的八里塘煤矿——新集最好的煤矿、目前最主要的收入来源——竟然要停产，而一停就是半个月。按照我国对煤矿安全管理的规定，每年都有可以允许的安全事故控制指数。八里塘出了两次事故，但不至于遭受这么严厉的处罚。管理层中反对声骤起，职工情绪也很激动。对于新上任，又正经历集团有史以来最大规模危机的年轻总经理而言，作出一个这样的决定，需要怎样的勇气，大家可想而知。 刘谊最终选择顶住压力，坚持这一决定。他在董事会上问大家：什么是“抓大放小”？曾经董事会认为产量高是“大”，经过调查发现产量高的不一定质量高。质量高，利润高才是“大”。但是，利润高不一定安全好。与工人人身安全比，利润永远都只能被放在第二位。生命是“大”，利润是“小”。为了安全生产，必须“抓大放小”。 决策的成功，说明了刘谊辩证思维的能力和敢于力排众议的胆略，无疑，新总经理已令人刮目相看。 决策破难：安全管理论“贡”行赏 在改革的问题上，刘谊与老刘总刘明善很有些相似。
八里塘煤矿因安全问题停产整顿十五天。这期间，刘谊夜不能寐。他天天都在思考“如何避免安全事故”，直到听到了一个好消息：花家湖煤矿以无死亡、无列级重大事故实现了安全生产一周年。 花家湖，刘谊工作过的地方。 20世纪90年代初期，刘明善将资历尚浅的刘谊下放在还是一片荒野的花家湖矿去历练。从基层做起，直至矿长。人称小刘矿长。而这位小刘矿长果然不负众望，把花家湖煤矿管理的得心应手，不仅安全事故几乎没有，而且生产速度和产量都是新集矿区中最好和最快的。 管理心理学认为激励有三种形式：一是人性（态度）激励，主要是通过理念引导和不断的教育，使组织成员自觉改变认知，自我提升工作激情，“无须扬鞭，自奋蹄”，这是效果最持久的内滋激励；二是诱因激励，主要是通过政策，使员工明确目标，尤其是明确个人努力后可以获得物质或荣誉的目标，从而使员工激情提升，焕发干劲；三是恐惧激励，主要是通过惩罚手段，使人警醒，从而减少过失或不犯错误。后两者属于外附激励，其激励效果持续的时间往往比较短暂。虽说三种激励方式中，最提倡的是人性激励，希望少用恐惧激励，但作为一种管理手段，任何组织都是需要的。奖或惩，无疑属于后两种激励方式。 刘谊在担任花家湖矿长期间，曾采取过“重奖重罚”的管理方式。那时的花家湖处于草创期，为激励大家积极参与建设，刘谊颁布措施：如工期提前或推迟五天以内，每天奖罚1万元；工期提前或推迟十天以内，每天奖罚2万元；工期提前或推迟十五天以内，每天奖罚3万元。在1990年、1991年，1万元可不是小数目。“万元户”这个热门词，席卷大江南北，后演变为第一批“先富起来”的人的代名词。“重奖重罚”政策最终的结果是所有重点工程全部按合同工期完工，一般情况下，要分两期建成150万吨矿井的工期，由七年提前为三年。这一新集速度后来被称作煤矿建设史上的“超现实主义”。
