爱华网互联网行业中，绝对垄断意味着什么？主流用户群、海量流量、商业模式清晰、企业品牌响亮，可以说，在互联网行业，垄断可以解决一切运营难题。 迅雷在下载市场有着绝对的垄断，并一度被视为继腾讯、百度、阿里之后最有可能成为巨头的企业，但迅雷却因为过于重视“技术的基因”弱化商业而失去了最好的机会。 2013年，迅雷的一系列动作被外界解读为“袭”期的到来，在2013年的互联网大会上，迅雷推出“云加速”战略。在外界看来，这是迅雷重新上市的信号。 2012年，迅雷向纳斯达克提交了IPO申请，但因整个资本市场遇冷而未果。之后，迅雷推出迅雷路由器，正式从过去单纯软件服务提供商，向家庭娱乐中心的方向转型。 与此同时，迅雷的竞争对手也从以前的下载领域一家独大，步入泛互联网娱乐化的红海之中。360、小米、腾讯无一不对其发起挑战。 和往常一样，迅雷对自己的发展目标依然异常清晰，关键问题是如何不再错失良机。为此，《中国经营报》记者采访了迅雷公司CEO邹胜龙。 不能顾此失彼 《中国经营报》：从下载端的市场占有率来讲，迅雷是没有竞争对手的。事实上，迅雷在会员制方面的属性跟腾讯特别像。但是为什么没有抓住最佳的时候，像腾讯一样扩展更多的用户？ 邹胜龙：我觉得腾讯这样的公司非常罕见，十年来上百倍的增长，是每个公司心目中向往的榜样。每个公司都愿意成为腾讯，但是成功的因素有很多，比如机遇、公司的基因等，这是最基础的，再加上它的人才结构、管理等放在一起以后才成全了这样一家公司。 很多人就问，为什么迅雷不去做一个特别伟大的游戏公司，或者说为什么迅雷不去做一个特别伟大的视频门户。这些事情，我们也做，不是没做。但是这些菜不是我们的主菜，我们的主菜是在自己特别熟悉的领域，符合自己竞争力的基因上，涉及大容量数据的传播，这是我们的菜，我们最擅长干这个事情。 在过去的3年里面，我觉得最成功的是面向用户的收费，在并不容易向用户端收费的国内市场，培养了用户付费习惯。这让我觉得骄傲，一个公司必须要从自己的出发点和优势考虑问题。像谷歌、Facebook、腾讯，这些公司是榜样，但是你不能一步一步学着它做，因为它的基因跟你的不一样。 《中国经营报》：很多互联网公司都在做全产业链，但稍不留神就会顾此失彼，迅雷也发展了视频、游戏业务，业务过于分散会不会影响到主业？ 邹胜龙：稍微大一点的公司，都会做全产业链。迅雷也做游戏和视频。在游戏里面我们还做客户端游戏、网页游戏、手机端游戏。进入这个时代以后，大家都在做全产业链的发展。 但是，如何能够保证你在这些全产业链发展的过程里立于不败之地，还是回到根本，你在自己特别擅长的市场上，能不能永远有一群人喜欢你，能不能找到一种让这些用户能够帮助你持续发展的商业模式，我觉得本质上要看清这个问题。这才是真正的变现通道，公司也才能进入一个良性循环。 《中国经营报》：迅雷很早就提出收费模式，但互联网界一直是免费为王，这是否给了迅雷很大的压力？究竟互联网行业有没有真正的免费？ 邹胜龙：事实上，没有绝对意义上的免费。我们有两个主要的商业模式。一个是向用户提供免费的增值业务。这块主要是提供给用户云加速服务。延展来看，迅雷今天做的主要是数字快递的事情。也许你会想，既然做快递了，为什么不去做实体电商，把快递的东西报价出来。我们这个行业要先做云，然后再做电商。亚马逊是反过来的，先做书的电商，然后再做云。但是殊途同归，内容和渠道先做哪个，最后都会在内容和渠道上有所涉及，这是我们将来会去考虑做的。 第二个模式就是我们现在做的广告业务，主要是视频广告业务。在视频广告业务以外，还有用户付费的模式。在美国有一个特别好的公司，叫作Netflix，就是付费视频提供商，所以想象的空间还是很大的，在公司基础上，把资产进行盘点，然后考虑这些资产怎么在新的商业模式里得到更好的体现。我们花了很多钱购买内容，买了内容之后，一定要通过现有商业模式去变现的。 迅雷还有大量的数据挖掘和数字内容分发能力，当然需要在云加速和其他云服务上进行新的尝试。 上市信号？ 《中国经营报》：2013年互联网大会上，你特别提出了云加速，因为迅雷是一家技术驱动的商业模式的公司，这也是迅雷的产品一直有用户买单的原因。但有很多媒体认为，迅雷推出新技术将预示着重新启动上市？ 邹胜龙： 现在迅雷60%的收入是来自云加速业务，但跟上市没有必然的关系。在上市之前，我们都希望把自己的收入做得好一点。我想任何一个企业做好的话，都可以上市。上市需要两个要素，一个是企业发展做得好，另外一个是市场环境好。 云加速是云计算里面的一个典型应用，我们比较熟悉的有云存储、云安全等等，但是涉及容量数据，像娱乐数据，视频、软件、娱乐、音乐。这其中有两个应用是可以实现的，一个是云加速，一个是云存储。相对来说，云存储更适合于小容量的文件。而面对大容量的文件，用户则更需要云加速服务，所以云加速是为了用户进行大文件下载的一个服务。 云加速背后的核心技术，一个是大容量的数据挖掘，一个是能够把这些大容量数据快速送达用户的分布式的分发网络，这是云加速的两个典型的技术要点。 《中国经营报》：近期去哪儿网和58同城都在进行IPO，但估值都不太高，你怎么评价现在的资本环境？对于迅雷来说，最看重上市带来的什么价值？
邹胜龙：单纯从资本环境来看，我觉得主要是由于资本环境整体遇冷，再加上资本市场普遍对中概股存在偏见，才导致IPO价值被低估。对迅雷来说，上市的最实际意义就是体现迅雷的企业价值，当然也能带来一个长期、稳定的融资渠道，助力企业实现跨越式发展。当资本环境改善，能正确体现迅雷价值的时候，我们会考虑IPO重启。 《中国经营报》：迅雷现在的收入结构是什么？投入产出比率和之前有什么变化？ 邹胜龙：在过去3年里，我们最大的改变就是把一个工具变成面向用户的一个服务，我们把这个服务叫作云加速服务。在过去三年大部分收入来源是跟视频相关的广告业务，但是现在已经转过来了，主体收入已经变成迅雷云加速里面面向用户端的一个业务。 云加速的投入相当大，这是混合式的云结构，所谓混合式的，就包括在全国各个重要城市的节点上部署云加速服务器，我们公司大概有上万台的云加速服务器在全国布点，这是第一。 第二，我们管它叫用户参与终端模式下的云服务。 健康的商业模式 《中国经营报》：相比于其他同类业务的互联网公司，迅雷一直处于盈利状态。所以迅雷现在将触角伸向许多之前没有涉及的领域，你对此有信心吗？ 邹胜龙：所有公司需要经历两个重要阶段，第一，互联网公司要找用户。第二个阶段是在庞大的用户流量上找到符合自己特征的优秀商业模式。 在这两个阶段中，企业还得不断适应来自于行业里的竞争，甚至于产业升级带来的机遇，这是每个企业都要经历的。你刚才提到迅雷这十年的时候，我们也在回顾过去十年在做什么，将来十年会做什么。我们一直都记得最初创业的时候，想通过技术创新能够把互联网这种自由进取的精神发挥到一个极致。现在的业务主要涉及数字内容的分发和发行。 现在回顾过去十年的时候，我觉得在技术创新这个角度，迅雷通过自己特别有创新的一些算法，一些产品模式，基本上颠覆了很传统的做法。然后通过这种颠覆，得到了非常庞大的用户群，颠覆了用户的体验。 在十年的后半段过程中，我们主要的盈利模式是互联网广告。但是互联网广告模式本身，尤其在中国互联网，是一个相比于面向用户收费更弱的模式。比如网络的成长空间，广告模式下的现金流管理，然后要先进行服务，再收取佣金，还有账期等挺复杂的事儿。 而面向用户的服务相对简单可控。给用户提供服务之前，用户已经付费了。用户付费的方式可能是买了这个月的服务，但是他给你付钱的时候却是付了几个月的费用。所以从现金流角度来说，这个商业模式很健康，先拿了很多现金，基本上不存在坏账问题，商业模式非常好。 《中国经营报》：迅雷逐步摆脱了互联网公司靠广告收益同质化的竞争，但现在竞争非常激烈，加之几大互联网巨头的“蛇吞象”模式，让很多中小企业遇到不少危机，迅雷在防止用户流失率方面会怎么做？ 邹胜龙： 这块做了非常多的具体工作。我们把整个过程叫作会员用户的生命周期管理，它是一个非常完整的体系，一共分两个阶段。第一个阶段，用户会使用你的产品，然后部分用户慢慢过渡成为你的付费群体，从用户进入到体系那一刻还没付钱的时候，就要跟踪他的行为。在他碰到问题的时候，要给他提供帮助，甚至在他成为付费用户之后，能够给他提供更好的、更贴心的服务。 所以，一个用户从使用免费产品，到成为付费用户，甚至到这个用户某一个时间付费终止，用户的流失、召回，其实是有一套非常完整的体系。这套体系非常不同于我们之前的功能性产品，功能性产品更强调向用户提供功能，而现在这套体系更强调是向用户提供服务。 老板秘籍 炒自己最拿手的菜 我们的主菜是在自己特别熟悉的领域，符合自己竞争力的基因上，涉及大容量数据的传播，这是我们的菜，我们最擅长干这个事情。 上市体现企业价值 上市的最实际意义就是体现迅雷的企业价值，当然也能带来一个长期、稳定的融资渠道，助力企业实现跨越式发展。 寻找最健康的商业模式 互联网广告模式本身，尤其在中国互联网，是一个相比于面向用户收费更弱的一种模式。比如网络的成长空间，广告模式下的现金流管理，然后要先进行服务，再收取佣金，还有账期等挺复杂的事儿。
