“很少有公司像我们这样快,公司成立那一天就是上市那一天。” 中房信董事局联席主席兼总裁周忻笑着对记者说。
严格意义上说,在正式上市之前,中房信这个主体并不存在。中房信是新浪的乐居和易居的克而瑞合并起来的,但报表主要体现的是克而瑞的财务数据,所以中房信真正的成立时间其实就是上市那一天。
但事实是,仅仅用了148天,周忻又制造了一家上市公司。
更令人大吃一惊的是,两年前他在记者面前一心一意只谈卖房子,现在大谈中房信数据库+媒体+专业的商业模式。他摇身一变,自称是“IT界的新兵”。
周忻究竟是如何转变的?
148天创造一家上市公司
到现在,周忻更习惯称公司英文简称CRIC,而不是中房信。
早在7年前,易居中国已经在内部发展克而瑞信息系统(CRIC),服务于当时的客户。
随着时间推移,周忻逐步看到业务放大的机会。
一些开发商不断跟易居讨论数据集成的问题,他们需要每个楼盘周围情况的数据、竞争对手的数据、供应商的数据。
他分析,中国房地产客户在订阅数据库之后,会对分析报告有需求。就像股市一样,如果客户自己去找信息非常繁琐。需要一家服务机构将相关数据都给房地产公司。建立在数据基础之上,客户进而对高端咨询业务有潜在需求。
易居上市前,克而瑞已经是一个比较完整的数据库。在2006年4月,易居成立了上海克而瑞,将所有相关资产和员工转入其中。从那个时候开始,克而瑞专注提供房地产信息和咨询业务。
作为易居的个人投资者,被周忻称为“有很高商业敏感度”的沈南鹏已经看好克而瑞未来商业化的价值。
易居上市时,要不要把克而瑞剥离出来?两者争论很激烈。沈南鹏的观点是,当年携程上市前把如家分离出来,如家成了一个新故事。
周忻认为克而瑞要发展,如果先作为上市的一部分运作,可能更好。
这种态度至少说明,当时周忻认为克而瑞单独上市时机并不成熟。
易居和新浪的合作,却是克而瑞重提上市一个关键的转折点。
据周忻回忆,2007年4月和曹国伟开始谈双方的合作。当时周忻觉得“克而瑞的业务和互联网有结合点”,但没有具体方向。
到2007年底的时候,两人讨论是否成立一个合资公司的问题。2008年1月份才成立新浪乐居。然后,两人才开始讨论分拆上市问题。从这一点说,并非外界猜测的那样,两年前周忻已和新浪谋划好分拆上市。
一旦决定,中房信上市的速度很快。这个“全新登场”的公司,从创造到上市,仅仅只有148天。
周忻评价,曹国伟是一个非常全面的CEO,记者出身,做过财务审计,上市公司CFO,又做过运营、战略管理、公共关系、收购兼并,“很难再找一个和他经历很像的人”。
因为沈南鹏和曹国伟对资本市场非常的熟悉,使得周忻和两者讨论上市的时候,“很少打电话是跟投行做论证去咨询的”,大家都知道接下来做什么。
“苦活累活我来干。大运行、大资本、大决策还是由曹国伟和沈南鹏来干。”周忻回忆这次上市分工时说道。
过去的一年,周忻干了一系列苦活,为中房信上市埋了伏笔。
这期间,订阅客户从2008年底的1600家,到2009年6月,已经上升到了2600家。收入也从810万美元,到2008年暴增到5000万美元。2009年前半年为3100万美元,比去年同期增长63%。
增长的一部分原因,得益于市场。
市场好的时候和市场坏的时候,并不是销售数据、报告的最佳时机。市场动荡的时候,克而瑞的业务很好,这时候房地产商需要数据,判断和市场的真实把握。在2008年房市动荡的时期,“信息的需求放大了”。
另一部分原因,得益于周忻“比其他人早一点点”的市场判断。
这种判断并不是先知先觉。周忻在去年同样通知全体员工准备过冬。
易居在一线卖房子,在全国几百个城市销售员和老百姓的心态和反馈,让周忻感觉到一线的客户心态变了,各种声音并不好。
于是,在易居美国上市不到半年,他在美国再次融资,拿回1亿美元。加上易居IPO募集的资金,账上共有3亿美金。
2008年不少公司在年底裁员,实行“关停并转”。周忻的过冬策略是,“不裁员不等于换人,不降薪不等于不加压”。
在其他公司关停并转放出许多项目的时候,易居和克而瑞将相关项目收入囊中。这种策略为克而瑞和易居中国打下很好的基础。
房地产销售商发现在报纸上砸广告的效果减弱,就开始尝试互联网广告。这种“有病乱投医”的举措,反而给克而瑞的互联网业务带来了增长。
同时,周忻在用数据库铺面的时候,也拿下恒大、万科、星河湾等客户,集中优势兵力,把客户样板建立起来,不仅建立了口碑,也提高了报表收入。
等到2009年2月市场回来了,一过春节,易居中国成为了业内第一个启动项目的公司。
“如果干等着市场,我再去接项目,就晚了。”周忻表示。
资本游戏?
在上市途中,周忻已经开始思考几个重要的问题。
其一,信息服务、咨询服务和互联网业务,三个主要业务如何保持高速增长。其二,两个公司之间的协同效应如何发挥,如何在各自强弱不同的区域互补。
这些之外,最重要的是,如何将两支年轻、有朝气的团队整合在一起?
周忻1992年投身房地产业,经历了夫妻老婆店、私营企业、股份制企业、国有企业、规模化的私营企业,到美国的上市公司各种类型的企业。
难能可贵的是,其团队稳定性一直很好。1992年到现在,原来十人的创业团队,迄今为止只走了一个人。
“我个人的理解,第一,让企业快速发展,第二,让每个员工拿到他们应该拿到的东西,第三,善待员工,保持好关系。”周忻告诉记者。
在不同体制的企业,周忻建立的企业文化也不一样。
最初创业的时候,建立的是“兄弟情分”。当时在上海某个酒店租用一个房间做办公室。白天办公,晚上用来休息,“一睡睡6人,有睡地下的,床上的,翻下来就是办公,大家讨论的话题都是企业”。
在国有企业任职时,周忻公司有一批下岗女工,这时候,他更倾向于建立一种亲情式的文化。
现在到易居中国和中房信,周忻又开始重提创业精神。
周忻称自己爱琢磨,天天看开发商,学习恒大的执行力,万科的文化,星河湾对品质追求的精神,他在看这些家企业发展过程中,为什么从这一步走到那一步,要把握整个过程和整个商业脉络。
面对外界对新公司的质疑,周忻的回答是给他证明自己的时间。
“这纯粹是资本游戏呢,还是背后真的有新概念?这是需要一个过程,你要把它穿成线去看。”