复星郭广昌 郭广昌复星式投资 横跨多产业投资逾百家(三)



 这就是郭广昌的价值投资:“我们要抓住资产价格暴跌的机会,加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。”郭广昌告诉周围的人,在大家都觉得很困难、都表现出“懦弱”的时候,“我们要勇敢一点”。

  去年底、今年初,郭广昌就是遵循这样一些基本原则,收购了江南春创办的分众近30%的股份,一跃成为分众第一大股东。

  “以前分众在60美元的时候,我肯定是不感兴趣的,它再好我也不感兴趣;但是它到7、8美元的时候,已经被严重低估了。当然我不会看出哪里是最低点,我没有这个本事;相对来说管它是7元、8元还是9元,只要有这个投资价值就可以了。”市场疯狂的时候,买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候,只要在一个区间里,买的再贵也是便宜的。这是郭广昌反周期价值投资的操作过程。

  在郭广昌眼里,除了行业周期之外,企业以及企业管理者的经营周期也被考虑在内,例如“一定要投那些栽过跟头的企业”。

  就像郭广昌对于分众的描述:“很多人会觉得分众有这样那样的问题,我觉得你看一个企业不要在它出问题的时候,你只看到问题;而它在光芒万丈的时候,又只是去看它的光芒万丈。在我看来,分众已经把所有的问题都暴露出来了,而这个时候其实是企业最扎实的时候。作为一个企业,迈过这么多坎也会更成熟。从个人来说,江南春迈过这么多坎,说明他是有战斗力的。从长远发展来说,一时得失不是最重要的;今年多做一个亿,少做一个亿,不是最重要的。以前,虽然也很风光,但是实际上不断地有很多敌人冒出来跟他打,这是很危险的,因为你不知道敌人从哪里冒出来。现在这场仗一打,我已经看不出有哪些敌人还能跟他争夺整个阵地。当然小的还有,但是大的已经没有了。在打的过程中,可能有失败,有各种得失去检讨。但依目前的状况来说,是最好的状况,基于这些判断,我们非常看好分众长期的发展。”

  如果问及复星未来的投资方向,郭广昌说他会支持那些在转型、提升当中胜出的企业,而民企馆的15家企业,就体现了复星的投资方向。

  复星的产业投资思辨

  被迫多元化

  在郭广昌看来,未来中国的民营企业会分为两类,“一类是专一的做一件事情,做的很大;一类是从投资的角度,支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。

  这是一家将多元化植根于基因里的公司。确切说来,是以郭广昌为首的复星团队在历史中选择了这一基因——四个年轻人为了创业梦想不得已而为之。

  “广昌创业的时候刚从复旦大学出来,有什么钱?他只能每个行业试,每个行业找,看哪个赚钱”杉杉控股董事局主席郑永刚曾经这样跟《英才》记者说。

  “当时什么都不懂,唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期,郭广昌觉得侥幸。“复星从一开始就是多元企业,走多元化的道路并非自觉,而是被迫。”创业之始,“复星五人组”只能从熟悉的领域着手,有三个人是学生物遗传的,于是就做医药;郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查,所以开始对房地产的调查,自此而始四个人同时涉足生物医药、房地产。

  在梁信军眼里,经历过检验、在反复试错中前行的历程使得这一模式能完全为复星掌握,且不会被颠覆。“复星才两岁时就同时搞了两个产业,所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有17年,搞多元化已经15年了,我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持,体会得特别深刻。”

  不过,郭广昌也意识到复星可能因此遭遇的困境,“我们比任何人都关注多元化的风险,这对我们来说关乎生死存亡。”在前几年,几乎在每一个场合,郭广昌和复星都会被纠缠于多元化的是非之争当中。郭广昌对于一些多元化企业出问题这样解释:“多元化本身没有问题,有问题的是这些企业没想清楚,他们把所有产业捆绑起来,一个业务亏了,就用其它业务赚的钱来补,风险不断积累,但看上去挺好,最后真出问题时,就是致命的。复星想得很清楚,从来不会这么干”。因此,他为复星的多元化戴上了一顶帽子——产业投资。

  让郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元的,是做一种肝炎诊断试剂。然而,郭广昌认识到资本“四两拨千斤”

  的魅力是在1998年,改制后的复星医药(600196.SH)(原名复星实业)上市,复星集团一次性即募集资金3.5亿元。从那时起,在肯定多元投资的基础上,郭广昌开始思索如何将产业与资本对接。

 思辨一 不专一但是专业

  一个公司同时涉足各个领域,也可以在每个领域都做得很专业。

  “王石一直问我,他说即使去爬山,也可以把精力全部放在房地产上,而你既要关心房地产,又要在意钢铁,精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设,也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散。

  而郭广昌反复强调这样一个理念:多元化对应的并不是专业化,而是专一化。专一化的确容易把一件事情做专业,但只做一件事情就是最好的,郭广昌则不敢苟同。

  “专业化很大程度上包含了正面的价值判断,而专一化才是更准确的客观事实描述。多元化并不等于不专业,至多只是不专一。一个公司同时涉足各个领域,也可以在每个领域都做得很专业。”

  郭广昌认为,人们反对多元化,并不是说多元化不是一种成功的经营模式,人们主要反对的是盲目多元化。多元化经营模式受到批评,主要有两点:因为业务多,一方面会分散最高管理层的精力,另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。

  然而,在郭广昌看来,没有发现的缺点才是陷阱,缺点已经被发现并加以弥补就不是陷阱了,而且任何商业模式都不是十全十美的,都有其强项和弱点。

  实际上,郭广昌追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。复星对于多元化的方向,无不有着明确的标准和行业选择,这使他总善于先人一步逢低买入。无论是房地产、医药,还是零售、钢铁、矿业、金融,他都抢得了先机。

  经过多年发展,复星已经打造了经营,融资的专业团队、投资的专业团队和持续管理运营的专业团队,并保持了高度的专业化。而这些都正是复星的核心竞争力。然而,这种对于投资对象的持续挖掘和对于机会的极少错失,在壮大复星资产的同时,难免会让复星面对管理困境。

  即便复星的多元化基因允许并足够支撑企业按照现有模式走下去,但郭广昌在低买后没有高卖,就像郭广昌对《英才》记者说:“我们不是消极的投资者,是积极的投资者。退不是我们的主要方向,进才是我们的方向。”

  “汇聚成长力量”是郭广昌在三年前提出的复星口号,实际上,多年以来,复星就一直在努力汇聚一切正向的力量,不管是人才、资本还是各种有形无形的资源。“我们复星的核心竞争力就是拥有一个优秀的企业家团队,我们能力互补,又始终有新鲜血液加入进来,在一起可以发挥出一种相乘的效应,能够带着复星走得很远很远。”

  虽然复星的高管团队都还很年轻,但在很久以前,郭广昌就开始考虑企业传承这个问题。他把目光对准了GE,“GE给我最大的诱惑就是它能够百年传承,董事会都会选出这个CEO是最适合把GE带上往前走的人,这个很重要!所以等我们老了以后,复星是怎么样的企业,怎么样让我们选择好的CEO,让复星一步步下去,这已经不止靠一个人了。伯克希尔有巴菲特在,还看不出来以后会怎样,但是GE做到了,这就是文化传承,治理结构的传承太不容易了。我觉得GE的文化和管理这种深度和厚度来看,每年培养这么多的人才出来,这是不容易的,这是值得复星好好学习的方面。”

  思辨二 投新的但是熟的

  “复星主要立足于自己的能力,如果投一些新的产业,但不了解,失败的可能性非常的大,所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业,或者是相对熟悉的产业。”

  复星能为中国民营企业创造多少价值?或者说,郭广昌做企业的野心有多大?

  现在复星一直遵循着这种模式,“复星主要立足于自己的能力,如果投一些新的产业,但不了解,失败的可能性非常的大,所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业,或者是相对熟悉的产业。”

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  而在这些投资过程中,郭广昌说自己是很小心的:“好多人都觉得复星发展得很快,其实并不快,比如,对海南铁矿的投资,复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又比如为了入股中小城市商业银行,复星已经跟踪研究了很久,从排名全国前列的中小城商行中选出了2—3家,跟踪研究,4年来每年都会去访问。另外,我们现在的负债率其实还可以,外面有很多误解,就觉得我们是风险偏好型,扩张、投资,但我个人认为,我是一个很小心的人。”

  为了获得对产业系统的研究能力,复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问,后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁,他现在是复星国际的非执行董事;其次是集团下子公司的研究人员,以德邦证券的研究分析师为代表;第三类,复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构,比如国研中心,“他们每年会接受国家很多超前的政策研究,在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息,同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”

  郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力,这是复星的核心盈利能力。在郭广昌看来,未来中国的民营企业会分为两类,“一类是专一的做一件事情,做的很大;一类是从投资的角度,支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。

  

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