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前面阐述的内容可以归结为管理技术层面，然而在变革过程中最为困难的并不是管理技术，而是政治上的挑战！ 当组织、薪酬分配体系发生改变时，必定会触及相当一批人的利益，为了维护自己的利益和地位，他们将会或明或暗的对变革给予抵制，同时员工中不理解、或担忧或被他人蛊惑者同样会对变革有抵触情绪。那么如何让变革的要求实施下去呢？ 由于所有的变化均系于人，因此在变革之前不仅需要深入基层了解各种存在问题的根源，而且要摸清公司的人际关系网，评估当发生改变时可能产生的负面影响及筹划应对方法，同时寻求变革的支持。 各层级管理人员对变革的支持是非常重要的，虽然希望可以得到所有人的支持并使变革顺利进行，但事实上往往会有某一位或一些自以为拥有一定能力或地位的管理人员持反对意见，或者将变革视为针对自己的措施，这种人多半会显示出“情感”型特质的倾向，在很多方面显得主观，对事情的判断以是否和自己的价值观相符来进行取舍，另一方面，他们是关注与他人关系的，其本身也会拥有一定的支持者，但这种关系可能是通过灰色地带或给予超出自身权力的承诺或者恩惠获得的，因此这种关系并不牢固。 在矛盾无法调和的时候，经常需要对某些管理人员进行更换来取得支持，这些新的管理人员必须具备几点：有开放的思想能够接受新的管理方式，并且是愿意学习进取来获得更高的成就，第三是公平，最后是必须熟悉准备承担职位的部门业务，以保障运营的不间断。公平比前两点更为重要，在管理素质不足的管理人员中，经常也缺乏着公平性，例如因为缺乏能力所以靠拉拢来巩固自己的地位，这就势必形成不公平，很多员工的离开其实是由于公平原因。管理人员的公平观念将会涉及到一件非常关键的事情，当出现员工反对的时候，这名管理人员是否能够稳定住其下属人员？只有公平的管理人员所做出的承诺才是员工真正信任的。需要说明的是，绝对的结果公平很难做到，但过程的公平则是必须的，员工也会更加看重过程的公平性。这些管理人员的寻找首先是在公司中挖掘，其次再选择外部招聘。 个别管理人员和部份一线工人，在极端的情况下会错误的判断形势，以罢工来威胁变革。这也与目前的劳动力市场环境有着密切的联系，企业的一线工人多数会来自内地的农村，同时由于乡情的原因，员工会相互介绍而聚集在一个地方或者在某一个企业中，在缺乏足够严格的招聘体系背景下，员工自认为获得这份工作主要依靠的是人情因素，因此当有管理人员或工人对变革产生抵触时，将有相当大的能量来号召自认为曾经受过他恩惠的员工。为了应对这个问题，需要从准备阶段就开始这方面的预案，未雨绸缪，挖掘出愿意配合并具有改进意识的管理人员，进行提拔或者储备，并了解出现改变时能够掌握的员工数量，在可能的情况下，要做好员工罢工时人力的调配，或者是预备有立即能上岗的新进人员，快刀斩乱麻、一劳永逸的清除阻碍改进的恶瘤。为了解决这个问题，可能在短期内需要扶植另外一股能够受控或者受到变革推动者恩惠的力量来进行制衡旧有非正式群体的力量，将来一段时期内再采取有效的措施逐渐弱化非正式群体的作用。这其实才是改进过程中会遇到的最大挑战和风险。 在变革之始，当发现管理不当或管理缺失的问题时，并不一定需要立即纠正，首先要判断问题的根源和影响，因为有些问题是派生的，解决了根源的问题其随之就会消失，现在只是着手解决这个表象的问题反倒可能会对根本的变革进程产生负面影响。 要把握好开始着手变革的时机，没有之前的酝酿和充份的准备，贸然行动将会可能造成停工停产或其它的安全危机，因此所有的方面都要考虑到。 变革过程与员工之间的沟通也很重要，必须让员工清楚要求，避免他们道听途说而产生不当的行为，大部份员工的眼睛是雪亮的，而且大部份员工也是会遵守公司合理要求的，开放的态度将能够获得更多的支持。 为了推动变革，必要时还要人为的制造危机，例如供应短缺、生产不及时或者是其他的问题，以将某些根源暴露出来，促使员工去面对和正视，并以此为借口来发动变革。主动制造危机是一项无法言明且极具风险的艰难决策。 对于变革推动者来说，在起始过程中将会承担以下的压力：变革的举措，变革的风险，各种进程和人员关系的平衡，为了寻求时机而忍耐自己面前的各种不合理现象，为了成功而保密某些举措所导致的误解，反对者的各种攻击。变革起始就像是行走在连接两个悬崖的一条钢丝上，稍有不慎便会粉身碎骨，但只要你做好了充份的准备、拥有坚定的信念和坚强的神经，那么就一定能安全地跨过去。
