爱华网你怎么看他的评价？
施振荣：其实他这一句话我在9年前打日本市场的时候就想到过，我自己有这个准备，要长期打硬仗，因为客观条件比较差。比如在大陆的发展，实际上一直都是有利可图，只是规模太小，多少跟保守有关。
《英才》：保守？
施振荣：是的，在欧洲，我们在扩大规模的时候，不怕收账的问题，但是我们1992年第一次到大陆时，只要一放账，收账就出问题，信用体制还不是很好，所以在大陆做得比较保守。但是现在比当年要好得多。
《英才》：在大陆除了账款问题比较保守外，还有什么保守措施？
施振荣：当然就是用人保守。我们在全世界开拓市场都是用当地的人，但来到这里（大陆）就比较保守。
《英才》：用台湾人在大陆经营？
施振荣：是的，这里面多多少少有一个瓶颈，但一定要突破。当然现在变成新的经销模式，我们只做很少的一些事情，剩下的都是借助当地人来运营，这就变成了当地化。
“整合是全球性的”
《英才》：TCL和联想是大陆两家不错的IT公司，他们也在走品牌国际化道路，你怎么评价这两家公司的全球化战略？
施振荣：海尔、联想、TCL在国内市场当然是遥遥领先没有问题，但是他们要国际化，首先要面对的就是国际的当地化，如果有时间慢慢建立，应该没有问题，我认为海尔有这样的机会。
《英才》：那TCL和联想呢？
施振荣：联想跟TCL的国际化战略要依赖国际化的经验，而经验主要在于人，人与经验都不足时，就要通过并购来扩张这个速度，但是并购需要很长的融合时间，这就要看他们学习的速度有多快，所以我的看法就是要时间。讲宏碁的例子，我们现在的国际化完全是靠欧洲的竞争团队，这是1997年从德州仪器那边购买过来的，但是真正发挥作用是三年以后，就是说我在前三年主要在消化融合。
《英才》：宏碁八年前就在欧洲实现了收购，联想和TCL的国际战略起步是不是慢了？
施振荣：老实讲这对于他们来讲是没有办法的。第一企业发展不能困守在我们国内市场；第二它的规模也不允许它慢慢来；第三如果不通过并购，根本没有空间让他们挤进去，这个市场每一个地区连缝隙都没有，所以没有办法。
《英才》：也就是说，并购是全球化品牌战略最有效的手段了，联想如今收购IBM的PC业务，跟当初宏碁与德州仪器的收购是不是有相似之处？
施振荣：有两个不一样，一个是我们大吃小，他们是小吃大。另外他们付钱给我们，而联想付钱给IBM。
“不是一个人能决定”
《英才》：宏碁的企业文化是什么样子的？
施振荣：如果你谈宏碁的管理模式，可以说是相当的中国化。
但在十几年前美国很多杂志就说宏碁非常洋化，这主要就是说我们对于一些中国传统并不认同，中国文化中的“师傅留一手”我不认同，中央集权我不认同，家天下我不认同。
《英才》：但你好像认同中国文化中的“老乡文化”，比如在宏碁的高管中有两个你的鹿港老乡，一个王振容，一个王振堂。
施振荣：不是老乡关系，其实是同学关系，我是避免所谓老乡关系的，在企业里我的亲戚、朋友是很少的。在企业里确实有王振容和王振堂两兄弟，王振容做比较幕后一点的工作，但不是因为老乡的关系，这是一个巧合。另外我不希望企业变成家族企业，老乡也算是家族企业的扩张。
《英才》：宏碁是在有意识地避免家族企业吗？
施振荣：全世界像宏碁这样拥有一个比较国际化的管理团队，实质上是不好实现的，因为不是一个人能够决定这些事情，而是一个文化，一个组织来决定，也就是说我决定是没有用的，而是整个宏碁企业文化可以容纳这样一个团队。我决定退休要找总经理的时候，他们都猜到了一个“老中”，一个“老外”，但他们觉得不太可能是老外，不过最后我们仍选择了“老外”。
“当年败的经验也很多”
《英才》：在你最近出版的几本新书中，都有点像创业的回忆录。
施振荣：我感觉那个时候虽然做得没有现在的规模，也没有现在的深度，但是因为那个年纪做那些事情还是非常有成就感的，这多少有的时候要好汉提当年勇，但我只是利用那段经历来鼓励年轻人，告诉年轻人应该一步一步往前走，要有一些开创性的东西。我现在写这些书当年败的经验也很多，再提起这些东西无非是希望在那个过程里面，有一些东西能给大家带来正面的影响。
《英才》：成功经验分享。
施振荣：从这个角度来看，差不多。其实人到了70岁更糟糕，讲很多话都是当年勇，所以我要小心，因为我还要再继续到70岁。当我的脑筋不断脑力激荡往前看的时候，我想让大家知道未来是怎么样的，而不是提当年勇，要有前瞻性。
《英才》：你有没有总结过自己的商业信条？
施振荣：不一定是经商，我这个人做人的信条也是一样的，就是挑战困难，突破瓶颈，创造价值。最近老被对方问到什么是商道？其实“商”不是赚钱而是共创价值，所以交易合作的时候要看有没有共创价值，有没有诚信，有没有双赢。
