爱华网容易被模仿的，都不是核心竞争力。推崇道家思想的郑南雁对7天酒店采取无为而治的管理模式，这成为其与竞争对手如家的最大差异。
在外地出差的时候，如果不住在7天酒店，郑南雁会选择汉庭或者桔子连锁酒店。他想近距离观察一下自己曾经的同事、现在的“对手”最近在做些什么。
作为7天连锁酒店的创始人，郑南雁和汉庭的创始人季琦及桔子的创始人吴海有两个明显的共同点：第一，他们都曾是携程——那家最早被冠以“鼠标+水泥”标签的互联网公司的高管；第二，离开携程后，他们都把创业的目标选在了经济型连锁酒店这个行业。
很难说这是注定还是巧合。在这帮被媒体和研究机构称作“携程系”的创业人身上，如果够细心，你还可以找到若干不是那么明显的共同点：重视流程、强调细节、有强大的IT后台支持。这些都是携程留在他们血液里的基因。
这群IT出身的人，都不怎么按理出牌。就像吴海说的，“我们是不会按照‘这个行业原来怎么样，所以要怎么样’的规矩做的”，他把操作手册大大方方发到员工手里，还允许外人随便到酒店拍照，这些都被传统酒店业视为“大逆”。郑南雁则更离经叛道，7天的很多酒店里干脆就没有财务人员。他这么做的理由也很简单：如果一两个店出问题，顶多几万块钱，但是要像其他酒店那样做，得多花好几百万。
不按理出牌也有好处，就像推崇道家的郑南雁说的，任何事情都有优点，也有缺点，打破传统酒店业的行规，从一个传统行业中发掘出新的蓝海，这或许正是“携程系”的趣味所在。
但郑南雁还想更不一样一些，他要做的，是异类中的异类。
问他原因，这个采访时一直不肯正襟危坐的40岁准中年保持一贯的玩笑语气：“因为我有野心，我想比他们都做得好。”
“放羊”模式
2009年3月，有“中国酒店业奥斯卡奖”之称的中国酒店星光奖颁奖，7天获得“中国最佳本土酒店管理集团”称号，成为经济型酒店行业内首家获得此奖项的企业。评委给出的得奖理由是，“7天连锁酒店凭借其创新的管理模式，仅用4年的时间便炼就成‘如家’的身价，成为经济型酒店行业‘双引擎’之一。”
在行业内，郑南雁给7天设定的假想敌是如家——汉庭酒店CEO季琦在2002年曾参与创建快捷连锁酒店，占尽“提前一步”的先机，不管是分店规模还是品牌影响力，都是目前这个行业无可争议的老大。
但这个假想敌在他这里更多只是起参照系的作用。因为面对的是同一群消费者，郑南雁得设计一个目标来验证自己做的东西对还是不对。他打了个比方来说明，这就好比已经知道了目的地，也知道对手是走哪条路到达目的地的，但那种纯职业经理人的、自上而下的传统管理体系的路，并不是他愿意走的。
在进入携程之前，郑南雁做过7年酒店管理软件开发，骨子里浸透了“自由、创新”的程序员思维。他推崇并正在执行的管理方式，是道家“无为而治”式的“放羊”模式：对员工的管理，放为主，管为辅。
他不认为企业领导有很重要的作用，反对领导太把自己当回事儿，反对像如家那样不断强化总部的执行力，反对自上而下的推动，所以，在7天，总部的权威被不断弱化，虽然在公司做决定基本没有任何人会挡，郑南雁也会刻意弱化自己的权力，因为“权力小了，就更容易被修正；从整体系统而言，犯错误的概率会更低”。
7天的权力，更多的被推到了一线：每个分店的店长，不用向任何一层所谓的“上级”负责，“只对自己负责”，每家店都靠自觉运行。每位店长都有充分的权利，可以自主调配各种资源，总部设置的各个部门，都是为一线店长服务的，他们遇到什么问题，就可直接找什么部门解决；同时，公司会通过业务、收益、销售、人力资源四条线来约束和管理店长，前期这四条线非常强势，但后期权力会不断减少；所有区域的店长可以自主选择一个执政官，类似于区域总监，但不是公司任命，而是6个月由员工选一次，如果做得不好，到时大家可以选下来？
他认为，道家的“无为”并不是什么都不做，而是要做该做的东西。“说得白一点，就是别把自己看得太重要了。为了‘放’，要研究透一些内部的规律，让大家来想通一些东西，形成一致的价值观。”
这种行事风格，是2004年底离开携程自主创业的他能够获得今日投资董事长何伯权投资的重要原因。
彼时，已经从乐百氏抽身而退、远走美国的何伯权因为看好了经济型连锁酒店在中国的前景，正在寻找合适的投资对象。经朋友介绍，何认识了郑南雁。几小时的闲聊后，两人“做企业不要太以自己为主，客观接受更多信息，不靠走关系，而是靠扎扎实实地建立公司的结构体系”的思路一拍即合，何伯权决定出资800万美元，成为7天的大股东并出任董事长，个人出资800万人民币的郑南雁，出任酒店的CEO.
2005年3月，7天在广州开出第一家门店。当时，经济型酒店概念已被锦江之星和如家炒热，7天在此时进入，被业界普遍认为错过了最佳时机。更何况，7天团队中，有酒店专业背景的不到20％，一群门外汉，想做到后来居上似乎很难。可熟读老庄的郑南雁认为，好与不好，最终还是看结果。“如果可以从头来，别的因素都不改变，光改时间的话，早一年当然更好。但是，早一年，别的因素也都改了”；至于人员，“正因为不太专业，才会做出很多新的东西”。
而今4年已然过去，他觉得“从结果看，7天还可以”：每年保持400％的扩张速度，一反经济型酒店平均扩张速度60％～70％的规律；在全国分店近300家，会员超过500万人；快速扩张的同时，还保证了大部分门店的盈利能力。
隐性竞争力
也是在3月，如家CEO孙坚在接受某媒体采访时表示：今天在中国，经济型酒店除了如家以外，没有人赚钱。
此言一出，在坊间引起一片哗言。有人举手赞同，认为许多经济型酒店的快速扩张只是为了形成规模效应，好上市圈钱；也有人向孙坚吐起了口水，骂他得意忘形，哗众取宠。
郑南雁的反应很平静。“如果不赚钱就不会有人做，就这么简单”。他接着反问：“你觉得投资人会无聊到在经济危机时找一些不赚钱的公司去花钱？”
2008年10月16日，7天获得国际投资机构6500万美元融资。而在此前的2006年11月，华平基金已给7天带来了超过1000万美元的风险投资，郑南雁坦承，那时7天已经开始盈利。2007年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元。
