爱华网2007年8月17日，三诺数码集团有限公司在韩国上市。这家位于深圳的主营业务为音频产品的制造企业，是第一家在韩国交易所挂牌上市的中国企业，也是历史上第一家在韩国上市的外国企业。从珠三角一家普通的模具厂发展为国际化企业，从单一音频产品的供应延伸到提供3C领域的多种产品，从OEM制造发展为以ODM设计创新为主、兼有自有品牌的多媒体音频产品，吸引了很多高价值的大客户（包括沃尔玛、百思买、飞利浦、创新科技、罗技等），在国内市场占有率名列行业第二，三诺的发展值得关注。
长期以来，多数中国制造企业都在两种困境间徘徊。一种是长期位于产业链最低端从事加工贴牌业务，一不掌握核心技术，二不拥有资金实力，三无长期订单，因此只能有一单没一单地通过低成本竞争和游击战术生存。还有一种是虽然希望通过自主品牌获得溢价、脱离低附加值的竞争模式，但由于品牌竞争力弱，而长期无法与国外企业抗衡，因此也只能持续处于长不大的焦虑之中。
以模具厂起家的三诺，在成长初期也遇到了这两种难题。它曾经为上世纪90年代的国内十大多媒体音箱品牌贴牌加工，也在积累了一定的技术实力后推出过自有品牌的多媒体音响产品，但这两种模式都无法支撑三诺的迅速成长。因为看到了数字化音频产品蓬勃发展的契机，三诺意识到，与其长期挣扎于竞争激烈的多媒体音频产品行业中，不如退而求其次，为原来的竞争对手服务，发挥自身从设计到制造的一体化能力，通过以工业设计为核心的ODM模式赢得在产业链中的竞争力。由此，三诺有了从制造链条中的“虾米”升级为“小鱼”的机会。
从制造商转型服务商
1996年，三诺公司最初成立时，只是一家与深圳多数手工作坊相似的模具厂，名为“深圳市迅鸿达塑胶模具制品有限公司”，它的业务是提供模具制作及塑胶成型的配套服务。由于看到了中国音响行业缺乏能与国外企业抗衡的品牌的现实，而自己又具有一定的模具技艺水平和制造能力，因此三诺在1997年就创建了自己的音响品牌——三诺（3NOD），同年推出了“中国声”数字合成影院，随后又投资完成了“数字控制虚拟环绕声系统”的开发，立志与杂牌音响制造商划清界限。
虽然三诺早期不断通过具有不同程度技术创新的自有品牌产品，比如引进英国“NEXT宇航平板扬声器技术”的平面艺术音响、将独立功放音响确立为多媒体音响中独立品类的系列音箱等，很快就在多媒体音响市场赢得了一席之地，但在竞争激烈的多媒体音响品牌阵营中，三诺仍然是一个后来者。要拨开竞争激烈的品牌地图，实现快速成长，三诺还需要投入更多的资金研发并锤炼制造能力。
同时，三诺一直都没有放弃最原始的OEM业务模式，获得足够的现金流。这种模式是大量缺乏技术和资金积累的中国制造企业入门的通常选择。最早，三诺是为各类本土多媒体音响和IT企业贴牌生产。但长期从事这种低技术含量、低附加值的OEM服务，三诺不仅利润微薄，而且成长的空间也十分有限。在为中关村十大音响品牌（如八亿时空、急先锋、金河田等）贴牌生产的年代，三诺制造一款音响，仅仅只能赚取5元的利润。
OEM模式微薄的利润空间、在产业链中地位的低下，以及自有品牌产品还处于初步发展阶段，无论从技术创新还是品牌影响力方面，三诺都还不十分成熟，这让三诺始终无法脱颖而出，迅速成长。因此，三诺开始另谋出路。2002年，三诺开始为方正、清华同方等国内IT企业提供产品设计方案，期间发现，这种模式比单纯OEM更赚钱。同时，三诺自有品牌的产品因为外观设计别出心裁，也总是能够赢得更多关注，这让三诺开始认识到设计的附加价值。
在三诺谋求模式突围的过程中，一个新的市场也开始展现在三诺面前。随着电脑、MP3、手机、掌上电脑等新数字设备的出现，与其相关联的个人娱乐音频产品也亟待开发，拥有广阔的需求缺口。在这股浪潮下，不少企业纷纷扎堆，希望分得一杯羹。而在这个市场中，由于技术更新速度加快，产品升级换代的频率也随之加快，消费者对数字产品的要求更趋向于快速更新、物美价廉、个性时尚和功能多样。这种市场需求的特性使得企业之间的竞争实际上就是供应链管理、产品更新速度及创新能力的竞争。加入这一浪潮的企业必须随之调整自己的生产和管理模式，加快从市场调研、方案设计、资源整合到生产制造整个链条的反应速度，让自己的供应链更具弹性。
在这种情况下，三诺必须仔细思考，在这样的市场，它能做什么？由于是模具厂起家、长期重视模具技艺，又通过OEM积累了制造实力，同时，在早期为客户提供从产品设计到制造服务的整体解决方案中尝到了甜头，三诺认为，与其加入更加激烈的竞争，不如退而求其次，退出数字化产品的正面战场，转型利用自己的资源和优势，为那些国内外著名企业，也是昔日的竞争对手提供服务，通过帮助他们成长而赢得自身在产业链中的地位。在三诺看来，这就是“在巨人的肩膀上成长”。基于这种考虑，三诺提出了自己的定位：为全球范围内的客户提供多媒体音频产品整体解决方案的ODM服务提供商。
转型ODM服务意味着企业能力的升级换代。不同于OEM通常是由委托方提出产品设计方案、生产方制造（被委托方不得为第三方提供采用该设计的方案或产品）的模式，ODM则要求生产方自行完成从设计到生产的全部工作，产品成型后被贴牌方买
走（除非贴牌方买断设计方案，否则生产方可以为第三方提供同样的产品）。因此，能否提供拥有自主知识产权的从设计到生产的产品整体解决方案，就成为了ODM企业生存的关键。
以工业设计为核心的能力再造
以工业设计为核心能力的转型，意味着企业经营模式的全面转型。企业所有经营部门都需要配合设计，从一开始就参与到项目中来，建立一种以设计为导向的内外部资源整合、协作开发的模式。
为此，三诺很早就注意将最优势的资源向有利于工业设计的方面倾斜，包括投资承办工业设计大赛，成立专业的工业造型设计公司——麦锡（是与三诺集团一同在韩国上市的唯一子公司）；同时，三诺在韩国上市后还进行了一系列收购合作。之所以在韩国上市，三诺的目标很明确：由于看到了已经成为IT强国的韩国的潜力，三诺希望自己可以借助资本平台，寻找合作机会，利用自己的制造实力和销售网络，与那些拥有高端电子产品技术和设计技术而没有制造竞争力、国内市场狭小而又进入不了中国市场的韩国中小企业并购或合作，带动自身进一步实现产业升级和品牌扩张。此外，三诺还投资了上游的镁资源，成立了三诺镁业。
从制造商转型为服务商之后，三诺的竞争对手实质上就变成了这些企业的研发或生产部门。三诺需要比它们更准确地把握市场趋势、了解客户的竞争对手的状况、控制产品的生产成本。而在竞争激烈、研发链条越来越紧的数字化时代，三诺成功的关键就在于是否能够开发出一种具有独特竞争力的流程和模式，在综合考虑电声技术、材料运用和结构设计等各方面要素的基础上，通过设计创新和产品的快速开发与交付机制赢得市场主动。
传统上，一款音响的设计必须包括电声设计和外观工艺设计两个部分，前者是影响产品音质最为核心的技术（由声学理论、材料科学和化工技术三个方面构成），后者是产品个性化、差异化要求的部分（由结构设计、造型和色彩等因素决定）。而在瞬息万变的数字化时代，消费者的需求更为多元，产业融合的趋势愈来愈明显，一款产品的设计方案不再仅仅决定于单一元素，往往需要综合考量各种变因，需要不同领域的知识嫁接再创造。同时，数字化产品的设计也不仅仅是制造的简单延伸，而是能够与现代人生活相结合，成为与人们生活不可分割的一部分。总体而言，在世界范围内，工业设计的价值已经从外观设计上升到了更加注重内置设计、体验设计、注重与现代人生活合一的境界，这就对三诺的工业设计能力提出了挑战。
对于工业设计，三诺的工业设计公司麦锡公司总经理郑宇有一个定义：“我们和艺术沾边，我们懂得欣赏艺术，但是我们不是艺术家，我们也不是工程师，我们是一群富有激情、富有创意的匠人。”这意味着工业设计的核心不仅仅在于提出一个好的产品理念，更重要的是具备将创意实施和执行出来的出色能力，能够在创新性、前瞻意识和理性、快速交付能力之间保持平衡。
为了不断开阔自身的设计视野，延伸自己的知识和经验范围，提升对不熟悉领域和行业项目的反应速度，麦锡每年都会组织设计师轮流参加各种国际大赛，保持对产业最前沿的新材料、新工艺应用与新设计理念趋势的把握与洞察，并注重将设计资源和经验在不同项目之间分享，结合新的消费潮流进行再创造。同时，几年来三诺一直都积极投资承办全国性的工业设计大赛，通过这种赛事的宣传，在整个社会中培养了重视工业设计的气氛，构筑起有利于工业设计公司生存的良好行业环境，打造了三诺在行业中的设计标杆形象。
设计的禀赋与才能还只是一个工业设计公司的基础能力，更重要的是设计理念的可实现性。三诺在OEM时期积累的制造模具的技能，对于一款产品从设计方案提出到最终成型交付，起到了至关重要的作用。模具是用于各种金属和非金属成型的特殊工具，被称为“工业之母”。模具不仅决定了材料转化为产品的精密程度，也决定了产品从材料、研发到批量生产的时间，间接影响到产品的成本。因此，精湛的模具技术会在很大程度上保证产品从设计到生产环节的速度、成本和质量水准。由于三诺本身就是模具厂起家，可以说一开始它就触及到了工业制造的精髓，并将这种难以复制的优势延伸到了设计开发中。
音响行业是一个相对专业的行业，音响产品的设计需要考究整个声学系统的和谐，来保证产品的质量。按照郑宇的说法，“最好的喇叭未必能够制造出最好的声音，喇叭、电路、元件等如何结合，考究的是整体的声学系统，工业设计不只是设计音响外壳那么简单，主机的声频和音响怎么互动等等，才是我们设计链条中的核心环节，也是给客户提供的核心价值”。这就对三诺项目运作的协同、质量和创新能力提出了更严格的要求。
为此，三诺形成了一套成熟的项目开发机制。麦锡制定了沟通、定位、设计、工程、商品五个阶段的开发流程。通常情况下，每接到一笔订单，麦锡都会先与客户、电声技术部门、结构工程师、模具部门和材料供应商及外部专家等沟通、讨论，设计方案通常要综合考量这些环节的意见。如果项目涉及自己不熟悉的领域，他们通常会在前期做周密的调查，了解这项产品的市场环境，包括竞争对手和行业标杆的信息、产品的成本结构等等。一个理性而严谨的设计方案必须包括成本要求、工艺可实现性和市场表现等几个关键要素。同时，麦锡还要拥有丰富的资源，包括一定的材料供应商资源、外部专家资源等，前者往往是产品可实现性的关键。通过这种机制的成熟运作，现在三诺的项目开发时间已经大大缩短，在熟悉的业务领域，麦锡完成一个订单一般只需要一周的时间。
（文章出自《21世纪商业评论》。）
