爱华网在争议中前行，在僵持中降价，他带领中国最大的开发商成功逃离2008地产困局
当飞奔的万科突然放慢脚步时，万科董事长王石一度面临外界对万科及其本人的浪潮般的质疑。及至2009年3月10日万科企业股份有限公司发布2008年年报之际，一场中国房地产商业化10年以来最大规模的自发式调整，得到了最好的注脚—万科2008年主营业收入为409.9亿元，同比增长15.4％，实现净利润40.3亿元，同比下降16.7％—这结束了其长达4年的年均复合增长率高达60％的快速奔跑。
“我很满意。”在总结一年多来冲破各种争议实现的成绩单时，王石对《环球企业家》说。令他欣慰的是，年销售4万多套房的万科仍是世界最大和占中国市场份额最多的开发商。
这一成绩实属不易。2008年，质疑考验着王石的底线。他的率性直言，譬如地震时的“十元论”，引发了中国商业史上罕见的网络信誉危机；他的“拐点论”和降价风潮，被一些开发商喻为“第二宏观调控”；有人依然视他为房地产行业的英雄和榜样，但也有包括同行在内的人将他喻为无情的“杀手”。
这几乎摧毁了王石甚至万科往日阳光而健康的形象。在房地产商群体遭遇集体道德谴责时，万科的精细物业管理、标准化住宅和追求阳光下的利润，以及王本人象征着健康、体力充沛的爱好—登山，都给人以独善其身的形象；在房地产商普遍乐于享用卖房市场的轻松赚钱，疏于品牌和管理的深耕时，万科曾被公认能够超越房地产行业给中国企业提供商业启迪的少数企业之一。
不过，历史往往只会记住那些成功者—手握199亿现金的万科依然是中国最有钱的开发商。王石称，万科当下最重要的任务是销售存货，而非继续拿地。如果市场好转，万科重新拿地不过牺牲4个月的时间。而一旦市场继续恶化，万科将走在市场的前面。但这一看似闲庭信步的布局，实则来得非常惊险。
万科去年年中和第三季度两次下调共计33％的开工面积（278万平方米），以万科平均8849元/平方米的售价计算，避免了新添218亿元的存货。若非如此，按行业内平均建安成本计，将这些楼交付使用仅建安费用就超过60亿元。同时，万科去年新增土地储备项目削减近半，而之前连续3年，这一数字为每年1000多万平方米；以万科去年平均2000元/平方米的拿地价计，为此减少的现金支出就达100亿元。因此，若战略撤退稍有犹豫，万科的近200亿现金就将被无情吞噬。
事实上，万科是2004年以来房地产行业快速发展的最大受益者之一，在这轮房地产行业持续时间最长，过程最为曲折，政府、房产商、购房者博弈局面最为复杂的行情中，万科持续将对手抛得更远。同样，万科也是宏观调控影响最大的承受者，但在最为关键的2007年底至2008年中，当房地产市场缓慢进入调整期时，王石带领高速奔跑的万科成功跳出了这一锅正在缓慢添柴的温水。
“王石是从死人堆里爬出来的。”SOHO中国董事局主席潘石屹如此解释王石为何能险中求胜。自1988年创立万科以来，王石经历了1993年、1998年两次地产危机，而现存的主要地产品牌有少数只经历过一次，大部分都是牛市中成长，用牛市来思考问题的。“地产向来是宏观经济调整的先兆，所以王石总能够根据市场来判断调整的位置和档期。”中关村不动产商会会长杨建平告诉《环球企业家》。
尽管如此，王石并不认为这份需要审时度势的“工作”能给他带来乐趣。对他个人而言，做地产更具比较优势，能够带给他财务自由来干他喜欢的事情，比如登山。当被问及是否会成为“中国太空旅游第一人”时，王石断然否定了这种可能。
“我不是一个被动的乘客，一定是驾驭者。”王石说。
万科版“调控”
“驾御者”亦有力不从心之时，不过，王石仍全力“掉转船头，逆时代潮流而行”。
在这一轮的房地产调整初露端倪—2007年底成交量开始萎缩之时，王石在万科发起的一项住宅研究的“海螺行动II”发布会上，遭遇了一位记者一长串的举证式问题—万科在深圳降价了，而跟随降价的房子也好卖，最后他问王，是否认同楼市出现拐点的说法？王石表示同意。这就是著名的“拐点论”的由来。事实上，通过万科的研究数据，王石在2007年中就注意到，以深圳为代表的珠三角地区，在房价收入比以及销售量与开工量的对比上，呈现日益扩大的剪刀差。前者说明房价高低，后者则反应供求的微妙变化。二者叠加的启示则是，起码在珠三角地区房产市场泡沫已经非常明显。
而一开始，万科却未能置身这个泡沫之外—尽管那并非王石的本意。
从深圳市区驱车一个多小时驰及坪山，沿途皆是郁郁葱葱的山地，人迹罕至。但这里曾是万科的一座梦想之城，其金域东郡项目31万平方米的开发面积，相当于75个标准足球场。2007年7月份，万科以总价4.78亿拿下龙岗坪山的两幅地块，楼面地价高达3100元/平方米，创当地地价的最高纪录。同样的两块地，半年前万科的投标价分别是1.2亿和1亿。
彼时，以2003年以央行“121号文”作为本轮房地产宏观调控的起点，此后历次调控，都因更大幅度的报复性上涨而宣告“失败”。及至2007年，北京、上海、广州、杭州等地同一主体房价全年上涨均超过50％，局部区域甚至翻倍。融科置地执行总裁郑志刚对此深有体会，即使有联想控股这样实力雄厚的东家坐镇，他们在全国各地的土地拍卖市场中仍频繁铩羽而归。而中国房地产职业经理人联盟秘书长陈云峰亦告诉《环球企业家》，北京所有的土地拍卖皆以底价乘以2.3倍被上市公司席卷。在2007年6月，万科也曾拿出60亿元买地，此后，万科将各地拿地权上收总部。但两个月后，万科仍拿下在广东东莞的“地王”，单位楼面价超1.5万元，远超过现售商品房均价。
不难理解，当风暴来临—2007年9月27日，针对第二套房提高首付比例和贷款利率的政策，令站在房价巅峰彷徨的投资者仓皇出逃，成交量开始急速萎缩时，“很多人还认为，这次调控仍会以房价报复性上涨告终，大家都在赌。”杨建平说。
王石也向《环球企业家》表示，这是整个房地产进入调整期的分水岭。不过，万科金域东郡还是在当年10月份开盘，以每平方米7500元左右的高价推出一期首批475套单位，被蜂拥而来的超过两千五百名购房者在三个小时内抢购一空。周游是其中的一员，“人们都疯了，平均六个人才能抢到一套房。”周游说，如今他已是这里的业主。以金域东郡所在的坪山现有两个商品房小区泰福华庭和东方威尼斯为参照，即便是深圳楼市最为疯狂的时候，其二手楼售价也未超过5500元/平方米。事实上，金域东郡更像是一座孤岛，它的周围目力所及皆是尚未开发的荒地。
周游一直笃信投资万科的房产会有稳定和持续的收益，以同样地处深圳的楼盘为例，科东海岸从2003年开盘时的6000-8000元/平方米上扬到2008年高点40000元/平方米。但不幸的是，金域东郡从2008年“五一”前后开始被万科的销售人员打折销售，最终价格下探至6000元左右。
“这个项目的土地和建筑成本加起来就超过6000元，行情不好，无利可图。”万科金域东郡项目经理周华兵告诉《环球企业家》，由于市场行情急剧变化，金域东郡不得不很快辞退了中原地产的销售人员。
更为糟糕的是，根据深圳市国土资源和房产管理局预售商品房统计显示，在整个龙岗区2008年尚有超过145万平方米、总数多达1.5万套房屋待消化。
尚余四分之三的金域东郡后期工程不得不停滞。其二期工程自2008年8月停工后尚未有复工迹象，在金域东郡二期工地现场，一个巨大的地基深坑内，混凝土浇筑早早完工，裸露的钢筋锈迹斑斑，脚手架亦被拆卸殆尽，除了照看工地的几名看守，满目荒凉。
王石颇为无奈地承认，万科约有些土地买贵了。“大家都在成倍的增长，你不增长就不行？？形势比人强，万科只能随行就市。”
2007年底制订新一年目标时，万科将2008年定性为“调整年”，但此时的万科仍是牛市思维，“调整”的仅是增长的快慢，而非进退之变。当管理层将销售计划报给王石时，王石希望消减25％，几个回合后，双方制定了一个都有所妥协的计划。
“头脑清醒，跟整个班子的运作惯性拉回来是两回事。”王石说，地方公司天然有做多的动力，且各地面临的市场情况千差万别，内部调控也不能一刀切。但归根结底，他认为始于2007年的输入性流动性过剩，让中国两大资产股市和楼市成了热钱的宣泄口。房价飞涨带动地价升级，而这些又都在股市上被数倍放大，房地产企业无不被裹挟其中。
为此，具有极强反思能力的万科，从2007年10月上海金色康城低价入市起，2008年2月、8月、9月、12月直至2009年元宵节，在上海、杭州、南京、天津等地掀起了一轮比一轮大的降价促销活动，其中个别楼盘最深降幅超过30％.
万科的持续降价，让同行感觉是在进行一场万科版的“宏观调控”，经由王石的影响力和媒体的传播，降价成为了一种购房者对行业的普遍期望，而大部分开发商的矜持，则让市场陷入观望的僵局中。一位不愿具名的开发商援引万科2005年提出的主题—颠覆、引领、共生—说，如此高调的降价根本不是一个企业的行为，更像是王石的“洗牌宣言”。
“我们觉得应该这样做，无意当中起了这个作用。”王石辩解说，调整的到来本身就难免引起部分市场参与者的疑虑与观望，市场需要一段时间来重新达成共识。
促销让万科得以快速回笼资金，也让那些刚刚购买房子的老业主饱受资产缩水之痛。2008年9月，退房不得的业主砸毁了万科在杭州的售楼处。万科旋即高调举行新闻发布会，万科总经理郁亮表示：“对于法律合同规则不支持的事情，万科不会做。对目前客户遭受的损失我们充分体谅，但是我们不会做出违背这个行业健康发展的事情，我们也不会没有原则地给出任何补偿方案、退房方案。”
“你可以享受上涨的喜悦，就得承担下跌的痛苦。”王石说。但他亦坦承，过去一年来，各方对万科降价的反应令其深感担忧。
潘石屹有一次问郁亮为何一次性降价25％，而不是分批降以避免老业主惹麻烦，郁亮回答，25％是他们的底线。“对于集团军作战而言，王石向来认为，遮遮掩掩的降价毫无作用，必须一步到位才能拉动销售。”上海成全置业顾问有限公司董事长全忠说。他在2001年前曾任《万科周刊》主编。
最终，万科无情地粉碎了开发商的牛市幻想。当“金九银十”到来时，按兵不动的开发商开始试图抓住2008年最后的机会。冲击IPO未果的恒大地产在2007年的土地储备暴涨8倍，曾以“楼盘价格高出周边”为傲，却于去年“十一”期间在全国展开18个新盘同时开盘打折促销。绿地、富力、金地等近年来快速扩张的地产商也纷纷打折促销。易居中国房地产研究院综合部部长杨红旭向《环球企业家》指出，万科具有风向标性质的降价在去年下半年重启了市场成交量的局部上升。
对于万科而言，一个不得不调整的原因是，多年来凭借快进快出和标准化大规模复制战略，形成了与国美电器类似的“跑量”模式。“就如一辆高速奔驰的列车，一旦慢下来，就会出大问题。”杨红旭比喻称。
谢幕之前
成功将万科这辆高速的列车驶入预想的轨道后，王石本应在2009年做出一个“去留”的选择—5年前，他高调宣布在58岁后要离开万科。
其实，这是他释放出一个寻找更大平台的信号。王石曾设想过到一个更大、更能整合资源的平台上，如石油公司、通讯公司等大型国有企业施展抱负。但其后万科的爆炸性增长，却让他看到了无限可能。尤其是在2004年“8.31”大限之后，土地出让制度由协议出让转变为更为公开透明的“招拍挂”方式，这在对习惯于“暗箱操作”的房地产开发商“洗牌”的同时，也让多年来坚持阳光拿地方式的万科，受益匪浅。2004年，万科的营业收入仅是另一家全国性开发商金地集团的2倍，但到2007年二者的差距已经拉大到5倍。这种横向的比较用在富力、中海、保利身上也同样奏效。
但如你所知，在2008年，王石甚至曾一度面临失去从容决定去留的尴尬境地。去年5月15日，“5.12”汶川大地震后第三天，当国人震撼于罕见的灾难时，王石却在他的博客上发表了“企业捐200万元是合适的”和“个人限捐10元”的观点—尽管那是他一贯的理解。一时间，悲恸的网民情绪爆发，王石遭遇了一边倒的批评。之前他积累的所有清誉，也几乎消弭于无形。
“国丧日年轻人的情绪已经到了最极端点，这个时候如果再来一次八级地震，可能天灭王石，情绪要发泄的时候甚至乱棍打死王石都有可能，但是我不会跑。”王石说。
不仅仅是在网上，万科的年轻人对王石的帖子也充满抵触情绪。据万科人事部门统计，万科员工中57％已经是“80后”。为此，王石不得不做内部沟通。而最坏的结果是，如果年轻人罢工或者大规模离职，如果万科的股价和房子都落后于大市，王石就得告别万科。“这正是我对万科的负责任，我真的喜欢它，所以我才不愿意伤害它。”
作为后续，万科董事会通过决议向四川遵道镇捐款1亿元，帮助其重建。王石透露，一期已投放6000多万，有两千套板房和一座永久性预防八级地震的标准医院和学校不久前刚刚建成。万科还给员工提供往返飞机票，轮流利用假期去四川绵竹的遵道镇做义工。与王石引起轩然大波的“200万”截然不同的是，万科的管理团队就捐款1000万元。但即使到今天，王石仍坚持，从一个理性的企业家角度，自己当时的言论并没有错。
“他从来就是一块坚硬的石头，从来不知道妥协。”全忠说，王石身上有根深蒂固的逆向思维，多年来也证明了他的特立独行—利润高于25％的项目不做、坚持阳光下的操作、精细化住宅等都极大促进了万科的发展，但反过来，这又增强了王石天马行空的个性。
这种行事方式自然容易造成负面形象。在一次爬山时，王石认为一种习以为常的感冒药服药方法是错的，而他坚持的才是正确的，这种众人皆醉我独醒的态度让山友感觉王太过自负；而在很多政府部门主持召开的意见征询会上，当大多数地产企业诉苦要政策时，王石每每都对宏观调控举双手赞成—这或许是万科的真实需要，但同行却认为他在“出风头”。
在2004年之前，万科仍只是房地产第一阵营中的普通一员，王石可以享受“明星”的待遇，而不必承担“明星”的压力。“在影响力不够大的时候，你做的一些事情可能是错的，社会可以用一种包容的态度看待。但当你有一定影响力的时候，他们希望是这样却不是这样的时候，期望值就不同了。”王石反思说。但事实却是，2007年录得523亿营业收入的万科，凭借其4年来平均复合增长率高达60％之表现，曾令很多人都坚信，即使保守估计，万科也会在2010年突破千亿大关。
“你发现你触天线了，如果你没有明确让大家认可的，或者最起码引导的方向和价值观，这就会有问题。”王石说，“我们希望百年奥运赢得整个世界的赞誉，但结果突然发现国际上很多人找我们的毛病，是一个道理。”
近两年，无神论者王石甚至开始关注宗教，在他看来，基督教形成的各种价值观和方法论，使得西方的企业家在取得商业上的成功时，本身就会赢得社会的认可。
不过，与王石个人向外探寻天线不同，万科则需在“行业老大”和“百年老店”之间做出选择，而且，万科更需要内生式发展，还是谋求“快速扩张”？
“万科真正的增长还没有开始。等住宅产业化完成之后，万科才开始真的不一样。”王石认为，万科脱胎于标准化的工业化生产在2005年开始进行研发，2007年于上海开辟第一个5万平方米的工业化生产楼盘之后，2008年则完成了60万平方米。王石寄希望其给行业带来颠覆性的改变，如果到2012年万科的市场占有率达到5％，而这些都实现工业化生产，那么将减少污水排量五个西湖水，减少木材砍伐相当于4500平方公里森林。
但疑问犹存。“快速扩张的时代已经过去了。”全国工商联房地产商会会长聂梅生向《环球企业家》表示。全国城镇居民拥有住房率已经达到83％，与西方国家平均水平相当。同时高达2亿多平方米的空置房，意味着盘活存量房远比新建房更迫切。聂认为，刚性需求已经逐渐过渡到改善性需求。在这种情况下，快速扩张意味着巨大的风险，而2008年的市场萎缩即是对这一趋势的一个警告。
另一方面，万科所坚持的小户型战略，虽然销售状况尚可，但杨建平提醒说，“70/90”政策实施近3年后市场中小户型供应已很充沛。
这些担心不无道理，王石承认，房地产还有很多自己看不清楚的地方，这让他做出了决定。“我不会离开。而且我放信息期间也没有人赏识我，给我更大的平台。”王石自嘲道。
如今，为了延续大规模发展，王石还开始寻求“外援”，为此，万科于2008年启动精英人才计划并成功从宝洁、百安居、惠普挖角。而万科多年来形成的较强的执行力文化，亦是他的得意之作。王石的目标，就是万科能够去除“能人政治”。在不久前一次万科离职人的小型聚会上，大家发现，虽然万科被称为“黄埔军校”，但几乎没有人创业做老板。即使如全忠这样的创业者，也是从事房地产营销顾问，而非开发商。从万科内部分工来看，一环接一环，讲求规范而不是投机。虽然王石本人看重“摔打”经理人，也肯为他们的错误埋单，但很难有一个人能够全面洞察地产各个环节。
这或许是王石能留给万科及中国企业的真正“遗产”。在全球化冲淡了民族和国家的局限之时，即使芬兰这样的小国也可以诞生诺基亚这样的跨国巨头。王石希望，一个拥有现代管理制度的万科能够延续他的梦想。
创立了万科，并留给其深深烙印的王石总有谢幕的一天。他希望此后离群索居，在一个海岛上享受余生。“希望人们很快就把我忘记，这就是我设计的人生。”王石说。
截然不同的是，万科的管理团队就捐款1000万元。但即使到今天，王石仍坚持，从一个理性的企业家角度，自己当时的言论并没有错。
“他从来就是一块坚硬的石头，从来不知道妥协。”全忠说，王石身上有根深蒂固的逆向思维，多年来也证明了他的特立独行—利润高于25％的项目不做、坚持阳光下的操作、精细化住宅等都极大促进了万科的发展，但反过来，这又增强了王石天马行空的个性。
这种行事方式自然容易造成负面形象。在一次爬山时，王石认为一种习以为常的感冒药服药方法是错的，而他坚持的才是正确的，这种众人皆醉我独醒的态度让山友感觉王太过自负；而在很多政府部门主持召开的意见征询会上，当大多数地产企业诉苦要政策时，王石每每都对宏观调控举双手赞成—这或许是万科的真实需要，但同行却认为他在“出风头”。
在2004年之前，万科仍只是房地产第一阵营中的普通一员，王石可以享受“明星”的待遇，而不必承担“明星”的压力。“在影响力不够大的时候，你做的一些事情可能是错的，社会可以用一种包容的态度看待。但当你有一定影响力的时候，他们希望是这样却不是这样的时候，期望值就不同了。”王石反思说。但事实却是，2007年录得523亿营业收入的万科，凭借其4年来平均复合增长率高达60％之表现，曾令很多人都坚信，即使保守估计，万科也会在2010年突破千亿大关。
“你发现你触天线了，如果你没有明确让大家认可的，或者最起码引导的方向和价值观，这就会有问题。”王石说，“我们希望百年奥运赢得整个世界的赞誉，但结果突然发现国际上很多人找我们的毛病，是一个道理。”
近两年，无神论者王石甚至开始关注宗教，在他看来，基督教形成的各种价值观和方法论，使得西方的企业家在取得商业上的成功时，本身就会赢得社会的认可。
不过，与王石个人向外探寻天线不同，万科则需在“行业老大”和“百年老店”之间做出选择，而且，万科更需要内生式发展，还是谋求“快速扩张”？
“万科真正的增长还没有开始。等住宅产业化完成之后，万科才开始真的不一样。”王石认为，万科脱胎于标准化的工业化生产在2005年开始进行研发，2007年于上海开辟第一个5万平方米的工业化生产楼盘之后，2008年则完成了60万平方米。王石寄希望其给行业带来颠覆性的改变，如果到2012年万科的市场占有率达到5％，而这些都实现工业化生产，那么将减少污水排量五个西湖水，减少木材砍伐相当于4500平方公里森林。
但疑问犹存。“快速扩张的时代已经过去了。”全国工商联房地产商会会长聂梅生向《环球企业家》表示。全国城镇居民拥有住房率已经达到83％，与西方国家平均水平相当。同时高达2亿多平方米的空置房，意味着盘活存量房远比新建房更迫切。聂认为，刚性需求已经逐渐过渡到改善性需求。在这种情况下，快速扩张意味着巨大的风险，而2008年的市场萎缩即是对这一趋势的一个警告。
另一方面，万科所坚持的小户型战略，虽然销售状况尚可，但杨建平提醒说，“70/90”政策实施近3年后市场中小户型供应已很充沛。
这些担心不无道理，王石承认，房地产还有很多自己看不清楚的地方，这让他做出了决定。“我不会离开。而且我放信息期间也没有人赏识我，给我更大的平台。”王石自嘲道。
如今，为了延续大规模发展，王石还开始寻求“外援”，为此，万科于2008年启动精英人才计划并成功从宝洁、百安居、惠普挖角。而万科多年来形成的较强的执行力文化，亦是他的得意之作。王石的目标，就是万科能够去除“能人政治”。在不久前一次万科离职人的小型聚会上，大家发现，虽然万科被称为“黄埔军校”，但几乎没有人创业做老板。即使如全忠这样的创业者，也是从事房地产营销顾问，而非开发商。从万科内部分工来看，一环接一环，讲求规范而不是投机。虽然王石本人看重“摔打”经理人，也肯为他们的错误埋单，但很难有一个人能够全面洞察地产各个环节。
这或许是王石能留给万科及中国企业的真正“遗产”。在全球化冲淡了民族和国家的局限之时，即使芬兰这样的小国也可以诞生诺基亚这样的跨国巨头。王石希望，一个拥有现代管理制度的万科能够延续他的梦想。
创立了万科，并留给其深深烙印的王石总有谢幕的一天。他希望此后离群索居，在一个海岛上享受余生。“希望人们很快就把我忘记，这就是我设计的人生。”王石说。
