爱华网回避引资冒险
秦升益对引入VC或PE投资极为戒备，并认为整体上市太冒险；他更希望通过技术入股的方式，寻找合作伙伴进行合资，将市场做大。
公司出名了自然也就被各种投资基金包围着，但秦升益对于资本充满了戒备。
“借助资本市场把企业做大做强本来是很好的事情，有一部分人却把这当作了圈钱游戏。”在他看来，“做实业的人怎么能玩过这些搞资本的人？如果要玩过他们，又怎么可能把公司做好？”
最早意识到这点，是仁创此前的一位副总对他说：我跟着您来仁创，不为了上市、不为了套现一把，我来干吗？
据仁创集团高级副总裁秦升元（秦升益三弟）介绍，目前仁创集团的股权结构中，秦升益占87％，秦升元占5％，秦申二（秦升益二弟）占3％.目前，二弟秦申二负责仁创的生产，秦升元则负责财务。
“企业只是提供了一个平台，我和所有人都是合作者，而不是雇佣以及被雇佣的关系。”秦升益认为。
他认为，即使上市，也只能是仁创集团中的某一块业务，如果整体上市就被当作是冒险。正是基于此，尽管有很多基金想要投资仁创，但“绕
来绕去都是要上市“，一概被他拒绝。尽管先前仁创有意出让10％的股权。
“没搞懂的事情，不会轻易去尝试。”秦升益说。
玩不起，他选择了躲。
从1992年成立到现在，仁创的发展资金都是靠自我滚动实现的，“我们的现金流相当好。”秦升益不肯透露销售账期以及回款速度等财务细节，只是说，任何企业只要不是盲目扩张，维持健康发展的现金流是没有问题的。
但仁创计划从2009年开始步入产业化阶段，今年年内就要扩大产能，首先要在银川等地建立生产基地，而计划是把生产基地推广到每个省。钱从哪里来？
“我们会采用仁创技术入股，在每个省寻找合作伙伴建合资公司的模式。”秦升益说，仁创出品牌、出技术，合作伙伴负担出资以及市场开拓、管理工作。
这种模式，在秦升益看来至少是可行的。1992年当时的长城铸造厂就以技术转让方式在全国组建了首批9家覆膜砂专业化生产厂，由此开拓了国内覆膜沙这一全新行业。截止到2008年，仁创自主产业化销售覆膜砂累计近100万吨，而技术转让厂家销售累计高达500万吨，累计销售额达到了100亿元人民币。
秦升益的梦想是，未来可以把其成长为“小树”的专利交给合作伙伴。“仁创不会把还处于实验室的产品推广到市场上，我们会完成初步的市场实践，证明是可行的再寻求合作。”秦升益说，这是为了降低投资者的风险，“那个时候市场需求基本也看得到了”。
管理：无为而治的背后
在“无为而治”、“乱中创造高效”的管理哲学背后，秦升益创造了自己的一套管理方式，虽然其追随多年的老员工们都不能认可，但大规模扩张之前，秦希望从新员工“洗脑”。
金融危机对于仁创而言的另一大好处，是招募人才相对容易。
“以前民企招博士可不好招”，但今年，迄今仁创已经招收了50名研究生、10名博士生还有3名博士后，根据计划，其还将招收90名大学本科毕业生。研究生和博士生主要用于充实研究力量，而本科生则希望能补充生产环节的管理力量。
“这是为仁创今年的扩大生产，以及未来的产业化需求储备人才力量”。
与以往不同，秦升益提出要亲自给今年新入职的员工做培训。“说白了就是洗脑。”这些年困扰他的，就是即使很多老员工都不能理解、不能认可他对公司管理的一套理论：管事理人。
“我认为人是不可管也是不能管的，能管的是如何把事情做好。”因此仁创考察的惟一标准是是否把事情做好了。但怎么能让每个人都能自觉自愿地把事情做好呢？
2003年秦升益一下子把公司的4位副总全部解聘，“从此再也不找空降兵”。
压倒骆驼的最后一根稻草，或许是他从北大读完EMBA回来时，愕然发现仁创的增长由原来的40％多下降到了负的17％.
但他也承认，“矛盾由来已久”。起因是“公司所有的账都要秦升益批准才能奏效”，而四位副总一而再再而三提意见都未能被秦升益采纳。此后他们就消极对待，“既然如此，看着秦总干就好了”。对秦升益每每朝令夕改的做法，他们也深表不满。
对此秦升益有自己的解释。此前他也曾放权，比如1万元以下的账可以自行处理。结果“10万元的账，他们会分10次报销”。而他说没采纳他们提出的意见，是因为对方“没给出可行性分析”，况且“采不采纳是我的权力，但提意见则是作为职业经理人的义务”。秦升益也并不认为朝令夕改有什么不对，“早上发布的东西，下午结合外部环境发现是错的，错的东西难道不改还要继续执行么？”
此后仁创也不再设部门副总，而是设了研发、生产、营销、内勤、外勤5个秘书。“在相应岗位上贴身培养，更能理解我的作风、思维方式”。秦升益认为设立秘书职位的另一个好处是：可大可小。“如果有能力可以临时授权去负责相应事务，没能力的话就做上传下达的工作。”
仁创现在的研发中心经理，就是由秘书一路提拔上去的。但在仁创，对研发中心经理并没有明确的“权力”界定。“这件事情你有100％的把握去做，那就有权力全权负责”；如果没有十足把握，即使动用1分钱的权力也没有。
这件事情困扰了秦升益很久，“我始终觉得西方管理中一手胡萝卜，一手大棒的策略是错的”，但是他又说不出哪里错。为此还花2年时间读了EMBA.
仁创对员工的考核是，是否采取了合理、有效的措施去达到这个目标，以及这些措施中有多少创新性。“如果有，目标没完成也就没完成，但大多能超额完成。”
比如年度增长目标，一般而言都是秦升益心里有个数，然后各个业务部门分解，最后他拍板决定。“这个目标很大程度上是拍脑门出来的。”秦升益认为什么数据模型都是骗人的，尽管这个目标也是参考了公司以往的业绩、现有的市场占有率以及这个市场的发展速度等数据。“目标很大程度上是很武断的，它提供的只是一个思考的起点。”以前仁创内部也曾实行过目标制，每个负责人都要签承诺书，但是“效果不理想”，每个人都会为自己没有达标寻找这样或者那样的理由。
秦升益对很多老员工都无法理解这样操作其中的内涵，颇感委屈，尽管手握公司87％的股权，“但我这12年来一次都没分过红，我的收入也不见得比此前的副总多”。但他认为股权激励的方式并无助于改变现状，“人都是现实的”，公司不会上市，哪怕上市到时候股价如何也无法确定，“倒不如现金奖励”，表现好，当天他就开条让人去财务领钱。
秦升益称，其在20多岁就通读黑格尔《大逻辑》、《小逻辑》，喜欢系统性更强的《大学》、《中庸》和《易经》，从中国传统文化哲学中汲取理念和原则。据其身边人介绍，秦酷爱穿中式服装。
“很多人对我说，观察仁创的日常运作，就觉得乱。”但秦升益却反驳，“你们只看到了表象，乱这种秩序背后产生的是高效的结果。”
