淘金沙产业:“技术狂人”秦升益的另类之道(二)



  回避引资冒险

  秦升益对引入VC或PE投资极为戒备,并认为整体上市太冒险;他更希望通过技术入股的方式,寻找合作伙伴进行合资,将市场做大。

  公司出名了自然也就被各种投资基金包围着,但秦升益对于资本充满了戒备。

  “借助资本市场把企业做大做强本来是很好的事情,有一部分人却把这当作了圈钱游戏。”在他看来,“做实业的人怎么能玩过这些搞资本的人?如果要玩过他们,又怎么可能把公司做好?”

  最早意识到这点,是仁创此前的一位副总对他说:我跟着您来仁创,不为了上市、不为了套现一把,我来干吗?

  据仁创集团高级副总裁秦升元(秦升益三弟)介绍,目前仁创集团的股权结构中,秦升益占87%,秦升元占5%,秦申二(秦升益二弟)占3%.目前,二弟秦申二负责仁创的生产,秦升元则负责财务。

  “企业只是提供了一个平台,我和所有人都是合作者,而不是雇佣以及被雇佣的关系。”秦升益认为。

  他认为,即使上市,也只能是仁创集团中的某一块业务,如果整体上市就被当作是冒险。正是基于此,尽管有很多基金想要投资仁创,但“绕

  来绕去都是要上市“,一概被他拒绝。尽管先前仁创有意出让10%的股权。

  “没搞懂的事情,不会轻易去尝试。”秦升益说。

  玩不起,他选择了躲。

  从1992年成立到现在,仁创的发展资金都是靠自我滚动实现的,“我们的现金流相当好。”秦升益不肯透露销售账期以及回款速度等财务细节,只是说,任何企业只要不是盲目扩张,维持健康发展的现金流是没有问题的。

  但仁创计划从2009年开始步入产业化阶段,今年年内就要扩大产能,首先要在银川等地建立生产基地,而计划是把生产基地推广到每个省。钱从哪里来?

  “我们会采用仁创技术入股,在每个省寻找合作伙伴建合资公司的模式。”秦升益说,仁创出品牌、出技术,合作伙伴负担出资以及市场开拓、管理工作。

  这种模式,在秦升益看来至少是可行的。1992年当时的长城铸造厂就以技术转让方式在全国组建了首批9家覆膜砂专业化生产厂,由此开拓了国内覆膜沙这一全新行业。截止到2008年,仁创自主产业化销售覆膜砂累计近100万吨,而技术转让厂家销售累计高达500万吨,累计销售额达到了100亿元人民币。

  秦升益的梦想是,未来可以把其成长为“小树”的专利交给合作伙伴。“仁创不会把还处于实验室的产品推广到市场上,我们会完成初步的市场实践,证明是可行的再寻求合作。”秦升益说,这是为了降低投资者的风险,“那个时候市场需求基本也看得到了”。

  管理:无为而治的背后

  在“无为而治”、“乱中创造高效”的管理哲学背后,秦升益创造了自己的一套管理方式,虽然其追随多年的老员工们都不能认可,但大规模扩张之前,秦希望从新员工“洗脑”。

  金融危机对于仁创而言的另一大好处,是招募人才相对容易。

  “以前民企招博士可不好招”,但今年,迄今仁创已经招收了50名研究生、10名博士生还有3名博士后,根据计划,其还将招收90名大学本科毕业生。研究生和博士生主要用于充实研究力量,而本科生则希望能补充生产环节的管理力量。

  “这是为仁创今年的扩大生产,以及未来的产业化需求储备人才力量”。

  与以往不同,秦升益提出要亲自给今年新入职的员工做培训。“说白了就是洗脑。”这些年困扰他的,就是即使很多老员工都不能理解、不能认可他对公司管理的一套理论:管事理人。

  “我认为人是不可管也是不能管的,能管的是如何把事情做好。”因此仁创考察的惟一标准是是否把事情做好了。但怎么能让每个人都能自觉自愿地把事情做好呢?

 淘金沙产业:“技术狂人”秦升益的另类之道(二)

  2003年秦升益一下子把公司的4位副总全部解聘,“从此再也不找空降兵”。

  压倒骆驼的最后一根稻草,或许是他从北大读完EMBA回来时,愕然发现仁创的增长由原来的40%多下降到了负的17%.

  但他也承认,“矛盾由来已久”。起因是“公司所有的账都要秦升益批准才能奏效”,而四位副总一而再再而三提意见都未能被秦升益采纳。此后他们就消极对待,“既然如此,看着秦总干就好了”。对秦升益每每朝令夕改的做法,他们也深表不满。

  对此秦升益有自己的解释。此前他也曾放权,比如1万元以下的账可以自行处理。结果“10万元的账,他们会分10次报销”。而他说没采纳他们提出的意见,是因为对方“没给出可行性分析”,况且“采不采纳是我的权力,但提意见则是作为职业经理人的义务”。秦升益也并不认为朝令夕改有什么不对,“早上发布的东西,下午结合外部环境发现是错的,错的东西难道不改还要继续执行么?”

  此后仁创也不再设部门副总,而是设了研发、生产、营销、内勤、外勤5个秘书。“在相应岗位上贴身培养,更能理解我的作风、思维方式”。秦升益认为设立秘书职位的另一个好处是:可大可小。“如果有能力可以临时授权去负责相应事务,没能力的话就做上传下达的工作。”

  仁创现在的研发中心经理,就是由秘书一路提拔上去的。但在仁创,对研发中心经理并没有明确的“权力”界定。“这件事情你有100%的把握去做,那就有权力全权负责”;如果没有十足把握,即使动用1分钱的权力也没有。

  这件事情困扰了秦升益很久,“我始终觉得西方管理中一手胡萝卜,一手大棒的策略是错的”,但是他又说不出哪里错。为此还花2年时间读了EMBA.

  仁创对员工的考核是,是否采取了合理、有效的措施去达到这个目标,以及这些措施中有多少创新性。“如果有,目标没完成也就没完成,但大多能超额完成。”

  比如年度增长目标,一般而言都是秦升益心里有个数,然后各个业务部门分解,最后他拍板决定。“这个目标很大程度上是拍脑门出来的。”秦升益认为什么数据模型都是骗人的,尽管这个目标也是参考了公司以往的业绩、现有的市场占有率以及这个市场的发展速度等数据。“目标很大程度上是很武断的,它提供的只是一个思考的起点。”以前仁创内部也曾实行过目标制,每个负责人都要签承诺书,但是“效果不理想”,每个人都会为自己没有达标寻找这样或者那样的理由。

  秦升益对很多老员工都无法理解这样操作其中的内涵,颇感委屈,尽管手握公司87%的股权,“但我这12年来一次都没分过红,我的收入也不见得比此前的副总多”。但他认为股权激励的方式并无助于改变现状,“人都是现实的”,公司不会上市,哪怕上市到时候股价如何也无法确定,“倒不如现金奖励”,表现好,当天他就开条让人去财务领钱。

  秦升益称,其在20多岁就通读黑格尔《大逻辑》、《小逻辑》,喜欢系统性更强的《大学》、《中庸》和《易经》,从中国传统文化哲学中汲取理念和原则。据其身边人介绍,秦酷爱穿中式服装。

  “很多人对我说,观察仁创的日常运作,就觉得乱。”但秦升益却反驳,“你们只看到了表象,乱这种秩序背后产生的是高效的结果。”

  

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