爱华网奚丹是腾讯第217号员工，而５年之后马永武加盟时，这个“企鹅帝国”的人口数量已近5，000.在很多飞速发展的公司，员工不一小心便会成为日益僵化的大公司体制的牺牲品，而腾讯一直小心翼翼地保持着初创时的美德，比如快速沟通的能力。
更为可贵的是，这家国内发展最快的互联网公司正在努力让员工跟上公司发展的步伐。最初，人力资源总监奚丹成立了一个培训组，作为培养员工的基地，当培训组无法满足公司对人才的需求时，腾讯学院便成立了。“腾讯学院要根据公司的战略需求全方位发展员工，而不仅仅是培训员工。”常务副院长马永武这样阐释腾讯学院的使命。
全球第一CEO杰克。韦尔奇曾经说过：越多的人参与到企业的成功中来，就越激动人心。在腾讯，这句话有另外一个版本：“让每一位腾讯人与腾讯一起成就闪亮的未来”。
分层次培养
腾讯是国内发展最快的互联网公司，当公司变大之后，人力资源管理工作面临着什么样的挑战？
奚丹：首先在加强各级管理者的领导力方面，我们确实面临着挑战。因为公司变大最明显的表现是人数的增加，每个管理者要带领的员工比以前更多了。以前他可能只带领一个五六个人小的团队，每天都能够与这些人进行深入沟通。但当他要带领一个几十人的部门时，我们很担心他是否能够在有限的时间里，照顾到更多的员工。所以我们制定了一系列的领导力培养计划。
另外，我们每年都会招一千多的新员工，我们不希望这些同事带着以前的各种各样的做事方式，而把腾讯原有的很好的文化冲淡了。这些新来的同事能不能很快融入到公司里，能不能认同公司的文化和价值观，不光取决于我们在招聘上的把关，也取决于我们对他们进行怎样的培养。
公司制定了怎样的领导力培养计划？
奚丹：腾讯的管理体系是很扁平的，以前是三级，从员工到部门经理然后就是高管层，随着人数的增多，我们增加了一个基层管理干部的岗位，也就是teamleader，由他们来直接带员工。在这样的结构中，teamleader和部门经理是最关键的岗位，由于他们很多在以前工作岗位上表现非常出色而被提拔上来，没有接受过系统全面的管理培训。所以我们会整合一些最优势的资源来对他们进行培养。
马永武：腾讯学院针对基层管理干部和中层管理干部的不同成熟度，设计了不同层级的培训计划。比如对于准备提升为基层管理干部的员工，我们有一个“潜龙”计划，而对于那些从准备从基层晋升到中层的干部，我们又有“飞龙”计划，中层干部又有EMBA计划等等。以“飞龙计划”为例，我们目前已经举办了三期，每一期有30名左右的学员，这些学员会接受将近6个月的培训，整个培训过程只有两门课程，一门是“战略规划”，另一门是“执行力”，因为这是经理人最重要的两个方面。两门课程加起来只有五天，而其它的时间则是在进行研讨，进行行为学习和案例分析，我们给学习设定了一些导师，有些是来自公司的高级管理层，由他们亲自去辅导、带领学员，来帮助这些“飞龙”们迅速提高领导才能。
第一批“飞龙”是什么时候出现的，他们现在在公司的发展如何？
奚丹：我们是在一年半之前开始培养第一批“飞龙”的。后来我们也做了一个统计，发现这30多个人里面有80％以上的学员现在成为公司的核心管理干部，这个课程培养的针对性和效果都是非常明显的，我们也希望把这个计划持续办下去，因为从整个公司的发展速度来看，我们需要很多的源源不断地培养从基层岗位成长起来的核心管理者。除了领导力的培养以外，对于那些走专业通道的员工来说，腾讯学院可以提供什么样的帮助？
马永武：这一部分人的培训、职业规划和设计也是在腾讯学院来完成的。我们会对这一部分员工提供职业培训，现在我们把员工工分成四大族，有市场族、产品族、技术族和职能族。根据工种不同，每个族里我们又分不同的级别，每个级别我们又设计了一些专业培训的课程。
全方位学习
腾讯学院的远期目标是什么？目前正在做哪些事情？
马永武：远期目标包括以下三个方面：第一，对员工，学院希望成为员工的知识银行，也就是说员工希望学什么样的东西，我都能够在这个学院里能找到。第二，对于公司的经理层来说，希望学院成为一个他所需要人才的黄埔军校，为各个系统培养合格的经理人，第三站在公司层面上来看，我希望这个学院能够成为公司知识管理的一个平台。
目前我们正在做一个电子化的学习平台e-learning，我们希望通过这个平台在全公司营造一种学习的气氛。另外，我们也花了很多精力在课程的内化上。因为要把一个培训组发展成为一个企业大学，我觉得最重要的因素有两个：第一，所有培训的内容，无论是从师资到课程，一定要强调内化，尤其是要有自己核心的、成体系的课程。第二，通过资源的整合，能让人才发展形式的多样化。我们会跟外面的一些优势培训资源合作，同时也会请一些著名的职业经理人，还有一些国内很好的学府，及研究机构，来对我们的领导力模型做一个调研、访谈、诊断，然后内化出一系列腾讯基层管理干部必修课程。
e-learning主要有哪些课程？
马永武：可以分成几大类，第一类是公司高层的重要讲话和一些政策；第二，职业素质、职业技能方面的一些课程，比如说压力管理、时间管理、商务礼仪等；第三类是我们外购的课程，比如《哈佛商业导师》；还有一类是“腾讯大讲堂”，这个大讲堂我们每两周做一次，一次两三个小时，请不同的技术专家来讲腾讯的产品、技术、研发，包括公司历史上一些很成功的产品研发的过程，我们把每一讲都拍下来，编辑成课件，也放到网上去。将来我还有一个想法就是把腾讯大讲堂内容更丰富，我们还可以讲一些人文的东西。
马化腾会亲自给员工讲课吗？
马永武：会，因为这也是我们课程内化的一个标志。请马化腾还有总裁刘炽平作为我们的首席讲师，他们也都很乐意。我可以讲一个让我很感动的事情。就在2007年5月份，当时我在惠普，帮着腾讯一起做“飞龙计划”。第二期的开班仪式我们就请了马化腾来，他跟三十多个经理层的人做了一个对话，大家就每个人关心的公司文化和管理上的一些问题，来跟马化腾聊，这个对话做了两个小时，后来也被做成课件放到e-learning上了。
360度考核
对于刚才提到的“飞龙”和“潜龙”，什么样的员工可以进入这个计划？
奚丹：这涉及到腾讯选择未来管理者的一个标准。这个标准只有两个纬度。一个是他个人的业绩以及他带领的团队的业绩，另一个就是他对公司文化和价值观的认同度，也就是他是否有与公司一致的事业心，能不能给他周围的团队和他身边的人带来一种很积极的影响，这是起绝对作用的一点。如果这条不符合的话，业绩再优秀也没有用。
业绩是一个很明确的指标，但是文化和价值观是很难以量化的，公司如何进行这方面的考核呢？
奚丹：我们学习和考察了业界的很多做法，并结合腾讯的实际情况，设计了一个腾讯化的360考核工具。在对员工作评估时，我们会邀请他的上级，和他同级的同事以及他的直属下级来参与一个第三方的评估问卷的调查，然后对其中的一些问题进行跟踪和走访，以确保在文化和价值观上对他有一个相对比较客观的评价。
问卷中都设计了一些什么样的问题？
奚丹：比如，我们会问下属这样的问题：这个干部在工作中是否以礼服人，而不是以权压人。这也是我们文化中很重要的一个体现。
另外公司很重视人才的培养，那么我们在对一个管理干部的评估中就会问到这样的问题：他是否愿意花时间去辅导和指导他的下属，帮助下属在能力上不断地提升？或者说他是否愿意把自己培养出来的人输送到其它的部门去进行锻炼，使他们的人才能够得到更多的锻炼和发挥的空间？虽然我们问的都是一些简单的问题，但作为评估的指标，它们是具有导向性的，能够引导公司的所有的管理者都会朝着这个方向去做。
近距离沟通
当公司变大以后，腾讯的沟通渠道还像以前那样畅通吗？
奚丹：这是公司变大之后都会面临的一个问题。我加入公司时，在相当长的一段时间里，我认识公司的每一个人，而且对每个人都很熟悉。当公司变大后，我很希望沟通的效果能够仍然像几百个人时那样，但是为了要达到这样的效果，我们需要有更多更好的方式和工具。在腾讯内部我们除了QQ以外，还有一个更正式的即时通讯工具RTX.现在大家一上班都会第一时间登陆这种工具，这样我就可以看到他们的状态，在线，离线，离开，暂时离开等等。这个工具最大的好处是在公司变大以后仍然使员工之间保持着近距离。
我们还有自己的BBS，员工可以在上面讨论很多问题，包括自己的工作，公司的管理，业余活动，甚至一些育儿知识。这个ＢＢＳ公司的管理层都会关注，经常参与，如果遇到一些比较普遍的问题，管理层也会在上面讲一讲自己的看法。我们为了让这个ＢＢＳ更好地发挥作用，也专门建了一个平台，叫做总办交流平台。员工可以直接在上面发言：我想问马化腾一个问题。马化腾就会专门抽出时间来回答，而且其它人都能够看到。
除了这些沟通工具以外，你认为要在公司变大之后保持沟通的顺畅，最重要的一点是什么？
奚丹：我觉得最重要的一点是我们的总办还有各级管理者都有这种开放式的心态，愿意主动去与员工沟通。我们的总办领导每周都可以抽出一个中午的时间跟普通员工一起吃饭，愿意参加的员工都可以报名，然后我们通过随机抽签来决定哪些员工会得到这个机会，我们称为“午餐交流日”。另外新员工培训的时候，总办领导也都尽量参加，跟大家进行一些对话和交流。在我们每年一度的TencentParty上，我们的总办领导都会上去表演节目，和员工共同庆祝这一年的收获。
腾讯在快速成长中采取的人力资源策略
整合最优势的资源来培养基层管理者，使他们能带领日渐庞大的员工队伍。
重视对新员工的价值观和企业文化方面的培训。
增加管理层级。
针对不同层级的管理者的不同成熟度，设计不同层级的培养计划。
为走专业通道的员工提供各种相应的职业培训。
通过e-learning的方式营造学习的气氛。
通过即时通讯工具和BBS等与员工保持快速和畅通的沟通。
管理者要有开放式的心态，主动与员工沟通。
