爱华网一面是隐忍、负重，一面是强硬、自信，让长安汽车起死回生的尹家绪所经历的孤寂时光
当42岁的尹家绪授命担任长安汽车总经理时，这家偏居于重庆的微型车制造商正陷入混乱的内部管理和高达14.5亿亏空的噩梦中。但在此后的10年间，长安汽车不仅成为中国的微车冠军，而且与福特合资进入轿车领域，销售收入从不足23亿元增长到逾350亿元，成为中国第四大汽车制造商。
这位把长安汽车带上辉煌顶峰的领导者，却很少谈及在最艰难时刻同时经历的母亲的去世，更不愿多向外界坦露如何在内外部压力下坚持长安的自主发展。可能很少人能理解尹家绪内心的孤寂感。有时他会特意在房间里把灯关掉，一个人享受一下孤独，“我最喜欢边塞诗。”尹告诉《环球企业家》，“那是一种悲壮和广阔，一种广袤和苍凉的感觉。”
“最难最痛苦的事情我多是自己承担，不愿意告诉别人”
1995年左右我在重庆渝州齿轮厂当厂长，这是一个三线工厂，需要跟其它厂合并搬迁。这段时期是我从事企业管理以来遇到的第一次心理、体力和精神考验，也可以说是第一段艰难时光。
一个企业从山沟里边搬出去看似不复杂，但真正做起来并不容易。当地群众不希望你走，新厂区的麻烦，老厂区的麻烦，还有市场和内部管理的麻烦，连用电、用水都需要我去协调。那段时间非常累，压力非常大。为了稳定军心，我把在重庆读书的女儿又转回老厂的子弟学校读书，以稳定职工情绪。
当时没有高速公路，都是山路， 我和驾驶员两个人经常是早上到重庆把新厂的现场看一下，深夜又返回山里的老厂。有六七个月时间我都是这样每天奔波。那段时间我母亲生病，非常严重。父亲去世得早，我从小是由母亲带大的，没有兄弟姐妹，跟母亲感情非常深。她临去世前十几天，工厂搬迁在紧张进行，当时她已经处于半昏迷状态，我想可能问题不大，就又走了。刚离开家没有多久，她就去世了。那时路上没有通讯工具，手机信号也不通，亲戚就开车追我也没有追上，还是后来把电话打到重庆告诉了我。我晚上11点钟赶回来，第二天早上7点钟就把母亲火化了。那时就想自己是厂长，不能让人觉得自己的家事影响了工作。母亲生前有个愿望，就是希望到新工厂去看一看，我一直都觉得还有时间，还有机会，现在这却成了我一生的遗憾。
我人生中的第二段艰难时光是从进入长安开始的。1996年8月我被调到长安集团挂职副总经理，当时长安非常困难，1995年职工闹了一次事，留下非常大的后遗症。长安下面的江陵机器厂和长安机器厂合并后，干部班子不团结，原来分属两个企业的干部开会都分着坐，员工更对企业发展缺乏信心。当时长安已经从微型汽车全国销量第一的位置坠落到第四名，每年只生产六七万辆车，却有2万多员工在吃饭，企业经营难以维持。
1998年我成为长安的第四任总经理。从1995年成立起，这家企业已经换了三任总经理。我接手时长安汽车迎来了最艰难时刻。这一年，审计报告显示长安累计亏损14.5亿，当年亏损3.5个亿。当时重庆特钢厂亏损7个多亿，已经使朱基总理大发雷霆，派人来调查，认为这是国有企业曝出的最大亏损。长安这样严重的亏损足以让前任总经理和上级单位全都“装”进去。怎么办？我不敢上报，只能把坏账清理出来，用若干年时间把它慢慢消化。这样的消化导致我上任后好几年的业绩很难被看到。
但是做事业不能有太多私心，很多事情需要牺牲、需要奉献，企业才能发展能够强壮。如果当时报出亏损，对企业形象会有多大伤害，银行怎么会给你贷款？国家怎么会支持你？
我接任的第一个月，公司账上只有200万元；接任2个月不到，其它企业就来追还3000万美元的欠债；随后还发现前任某些领导虚开的增值税发票达6000多万。企业内部的管理更是一团糟──清理内部库房时，发现很多记在账上的10年前的原材料，但物资已经坏透了；车间里，车架里工人吃剩的饭菜散落一地；机关里，干部官僚作风严重。
为了严肃纪律，我把工段长全部叫到广场上，砸了一部分不合格的车。这些车问题非常多：发动机不匹配，漏水漏油等。一个企业的没落不是单方面的问题，是很多问题的累积、衰败不会是一天两天，而恢复也需要时间。
这种情况下怎样做决策？最简单的决策就是把当前的经营恢复起来，解决吃饭问题──要鼓舞人气，这是最重要的。我开始去现场抓管理，同时在企业内外部选择有激情、有理想、有抱负、愿意为长安献身的人担任重要职位。经过一年多的努力，长安夺回了微车第一的位置，一年半不到长安就扭亏为盈。
与之相比，在渝州齿轮厂经历的艰难还不算什么──只要坚持认定的目标就能成功，只是受点苦受点累而已。而要经营长安集团这样的大企业，则需要应对纷繁复杂的挑战，更需要运用商业智慧。
“铃木制裁我们怎么办，你不是拿长安在开玩笑吗？”
与福特汽车的合资过程则是另一段刻骨铭心的艰难。2000年左右，我们跟福特汽车开始谈合资合作，原来的合资方日本铃木十分反对，给了我们非常大的压力， 委托国内国际的律师来找我们，甚至日本大使馆还专门写了一封信给重庆市市长和我。
而我始终认为与福特合作一定是对的，但非常多的人不理解：第一干不干得成？第二，铃木制裁我们怎么办，你不是拿长安在开玩笑吗？所以，当时内外部反对声音都很大。
2000年，刚刚从亏损中挣脱出来的长安异常薄弱，当时长安的主要技术引进是铃木，如果铃木马上制裁，连KD件都不给（国产化率要慢慢提高），长安的确面临生死考验，决策稍微不慎就会给企业带来灾难性影响。
但我认为，没有永恒的朋友只有永恒的利益，我们要遵守商业规则，但在过程中只要在法律和诚信的框架内，手段要灵活。更重要的是，长安不这么做就真走不出来，长安需要基础和实力更强一些的合作伙伴。
当时有两个机会，一是通用汽车，一是福特汽车。通用汽车董事长瓦格纳和福特副董事长都到了重庆，都住在万豪酒店，所以都知道对方在和长安谈判。我们当时也确实更心仪通用汽车，但我问了瓦格纳几个问题，他的回答让我非常不满。第一，我问如果你跟长安一起合作，怎么处理上汽和长安之间两个基地和产品的关系；第二，当时上汽和通用想一起去跟五菱谈合资但还未正式宣布，我就问如果你们要做微车，在长安和柳州五菱之间，你们怎么办？
他给我的回答是“中国市场很大”、“战略上可以好好布置”等等，这些泛泛而谈让我不太满意。另外，通用能给我们的产品是铃木的一个两厢车，只是前面换成通用的标志，并且在长安的第三工厂生产，如果这样与通用合作，我们得到了什么？长安的自我发展在哪里？当时通用与长安谈合作的目的就是为了挡住福特进入中国，但我不能变成你战略中的一个棋子，长安要有自己的发展。
最后我们选择了福特，签订了一个备忘录，并用最快的速度推进，用18个月时间与福特建成了一个新的合资企业。
为了顶住铃木压力，我当时要求下属全部与我签责任书，到年底“长安之星”如果达不到100％的国产化，都自动辞职。要求内部国产化和生产工艺要达到别人无法制裁我的程度。尽管如此，铃木最后还是不同意，我们双方吵了不少的架，在北京吵了一个星期，又到日本吵了一个星期。但长安还是把利益保住了，划出长安铃木大家继续合作。再过两年铃木也接受了这一格局，双方的关系也和好了。
经过20多年的商业历练，我深深觉得，作为一个企业家，必须要有一定知识，懂企业管理，但不一定完全是书本，更重要的是实践；二是要有一定的直觉，能够感觉到将要发生什么，员工在怎么想，商业智慧要比知识更重要。另外就是，企业管理有时是“水至清则无鱼”，不能规范得太死，在有些事上要学会睁一只眼闭一只眼，但有时候就要小题大做无事生非，这就是一种管理艺术。
但这种“睁一眼闭一眼”并不是被蒙骗。企业家要有洞察力，下级永远都想把好的一面展现给上级，永远都想把差的掩盖住，你如果能发现这些才能管得住他。
我是工人出身，一个企业三教九流什么人都有，企业当然要信任员工，但另一方面讲也不要太信任，下面的人做假多得很。比如车间里的值班登记表，每天都有记录，我一看就说不对，昨天的是补的。员工问你怎么知道是补的？我说我是当工人出身，一只笔在不同的两天里写的字颜色是有差异的，这些花招我都玩过，骗不了我。
作为企业家，看不见问题就是最大的问题，看见问题但找不到解决的办法就是企业衰败的开始。
