爱华网“华为走的北坡，我走的南坡，但也能登顶”
腾讯科技：我上次采访您的时候，您提到一点，联想从成立那天起，PC产业中，CPU、操作系统这两个制高点都被国外占据了，联想只能也必须走整装这条道路，这条道路注定是非常艰难的，那么在过去的企业发展史里边，有没有一些让您觉得比较遗憾的决策？
柳传志：确实有很多东西应该讲是迫不得已的，你比如说今天我们说贸工技的道路，其实在当时没有任何路，钱都没有拿什么发展技术？再一个思路不对在哪，虽然我是技术人员，但是我已经到深圳去一两次，感觉到假定我们自己闷着头做产品，市场是不会要的，你根本不了解市场是怎么回事，过去为什么人们不这么考虑，因为过去做的东西是国家分配的，是计划经济的。我们是在计划外的，你也走那条路肯定不行。所以你必须通过做贸易学习市场要什么，了解市场，学习企业管理，同时积累资金。
所以这条路在当时是必然的，然后我们拿积累的钱逐渐逐渐走上去。是不是还有走的更快的路？很难讲。你比如讲华为，他是用方法比如贷到款，走了一条风险很高的路，但是很坚韧不拔地爬到了珠穆朗玛顶峰，它是从艰难的北坡上去，而我走的路是从南坡，比如每走100米安营扎寨喘息、休息后再走100米，但是我也能登上顶峰，所以是做法的不同，我也没有为这个觉得有更多的遗憾。至于说是不是做组装还是做其中的零部件，这个是要看企业制定的战略了。
我们走到了组装路上，在94年打败了国际其他竞争对手，对中国经济发展实际起到了重大影响。为什么呢？如果没有一个组装厂站在制高点的话，中国电脑会比外国电脑卖的贵，当全是外国大牌占领中国的时候，电脑价钱是不一样的，就像我们国家过去为什么要做科研？当你研发某一种东西以后，外国人就会进口卖给你。在这点上实际整机厂本身有重大贡献。
如果我们要改行，比如说当时很多人建议我们做CPU，其实是一个重大的战略选择，我整个队伍做调整，有没有必要我要认真考虑。我在当时认为没有这个必要，因为不可能一个单位又做部件、又做整机，因为你要做部件就要卖给别人，你又是整机厂，人家就会认为你卖的公平还是不公平。再说当时这两块已经被人垄断住了，所以不要动这个东西。我觉得那些年学“毛选”的时候，我自己比较多看的是“毛选”的四卷，第四卷里边全讲打仗的故事，其实毛泽东最重要的一点，就是具体问题具体分析。没有任何一个课本来说打仗应该怎么打，就是根据具体情况来做出决定，根据我方力量、根据人家力量来决定。
这个给我的印象最深，所以我们在做事的时候，我也没有先去想这个事是不是一定要创新，是不是一定要跟人学，什么路上该怎么走就怎么走，走出路自然放心。我就觉得这就是最好的路，所以我就是这么想的。当你把目标想清楚以后，选择一条到达你目的地的最好的路，也许别人走过了，你去跟人学，别人没走过，你就自己创，做出东西自然包含创新的内容在里边，要从这个角度来讲，我觉得这条路走过来没有特别值得遗憾的地方。
腾讯科技： “具体问题具体分析”，说得特别好。因为环境和条件往往不是自己能决定的。
柳传志：对，而且这句话对创业者非常重要，你可以听各方面经验、介绍等等，人家会给你讲很多东西，但是你自己最要清楚，你手里有多少钱、你要做事情到底多大，你要分几步做自己弄很明白。
腾讯科技：就像鞋子穿在自己脚上。
柳传志：对。
企业首先要有愿景
腾讯科技：媒体喜欢做一件事情就是预测，事实上我们很难预测一个企业能够走多远，特别是像IT产业非常年轻，比如最富有的IT公司微软，还不到四十年的历史，中国PC产业领头羊联想也就二十多年，Google这个新秀才十多年。但是世界上有很多企业经历过第一世界大战、二次世界大战、若干个经济危机，他们也活下来，而且发展很好。从您的视野看，做一个基业常青的企业，必须具备哪方面素质？
柳传志：第一个这个企业要有愿景，愿景的意思是我长期到底想干什么？因为人没有愿景以后，就会迷失目标，一迷失目标就会有很多短期行为发生，很多企业面临没有愿景的可能，是为什么？其实是现在的一个正常状况，就是美国一些企业，几十年以后创始人走了、离去了，然后他的子孙后代可能把他的股份全卖了，这个时候企业里就没有了大股东，资本分配全在股市上，那么这时候企业董事会由谁来负责？基本都是独立董事，都不是真正的股东。他们是为股民看着企业的。
他们好处是，重要的责任看住了，别让职业经理人、管理人员、管理人士占便宜、不违规法规。而如果职业经理人也不是这个企业打出来的话，没有人考虑愿景，他们可能就会做一些临时性的决策。这个是对企业发展是很危险的事情，今年在IT行业里边，PC这个行业里边，最早就是IBM，今天IBM已经没有PC了，像王安、DEC等等公司，我估计90％全都垮了。当时还有一些大型公司，比如SUN，是做高性能服务器的，也都不行了。这些不行原因是什么呢？这里边肯定有一条直接原因是战略不行，战略出问题。
而战略为什么出问题？两种可能，一种你没有长期的观点来看这个行业的发展状况，你比如像当前，电脑行业又要发生大的变革，如果你不看清楚、没有长期观点，不预先做投入，拐弯的时候你就会被甩下去。像胶卷企业，他当时早就应该往数码相机走，这时候你往哪个方面转，你不转肯定被甩出去，走在前面的就转了。这是一种情况。
还有一种情况，他决心转但是转的方向不对，DEC投入巨大资金在研发方面做了一个芯片，花了很多钱。结果实际上跟不上市场需要，这个企业一下遭受了重大打击。所以像这个企业的掌舵人，要让企业长期发展下去，第一它要有愿景，第二要学会正确地制定战略、执行战略，要有一个很好的文化，要有一支好的队伍，员工要有凝聚力，这样的话制定的战略才能执行得了。也就是说既要有方向，又要有应该朝那个方向走的路线，还要有具体的手段，这就能使得企业继续延续下去。如果这里边缺一项、两项都不行。
腾讯科技：企业要有很好的战略、要有坚定的执行，就涉及到一个管理层的建设问题上来，这就是我下一个问题。柳总是非常爱才，“少帅”这个词形容企业接班人几乎是从联想开始的，跟大家分享一下您是怎么选拔人才的？您选拔人才标准是什么？
柳传志：首先我自己的愿望是希望企业长期办下去，有了这些愿望以后，你就会真心真意地希望年轻人能够到前面来，能够甚至胜过你。如果在一个单位里边，你嘴上希望年轻人上来，但实际上上来对你一种威胁，这个在很多单位可能是这样。
腾讯科技：必须要有胸怀？
柳传志：还要有好的管理机制，都要有。胸怀当然是非常重要的，机制也很重要。在这种情况下，有这个指导思想就存在你挑人的问题。我觉得放在重要位置的就是你要把企业利益放在第一位，你个人追求跟企业的追求是不是一致。
我具体举例，你比如说我现在在做投资，那么比如我从海外请过来人，加入到这边，但是你的发展要和联想的发展是一致的，你来领导这个团队投出更好、更大的项目，使整个联想的投资业务能做的好，你本人的才能于是得以施展、才有更好的经济回报。但是有的人到这里来之后，他希望投入好的企业提高自己的名声，便于跳槽。这个在投资界是很普遍的现象，就是今天从这里跳到那，再跳到那，为什么？因为我投出好的企业我就有名声，这个它就不一致。所以就不能光听他说，需要长时间从前后各方面观察，大事情、小事情观察，他是不是真的能够把企业利益放在第一位。或者对你的现有文化认同。
第二个就是在才的方面、能力方面，其实主要是学习能力，因为在我们这有些人，我认为就是大将之才，大将之才就是你放在任何地方，这些事他都知道怎么干。他是真正懂得，会把事情想明白，建立什么样班子，怎么制定战略实现这个问题，他会想的很清楚。像这种人真的是，在我们现在目前这些领域里边，你放到任何一个地方，很快就能够进入。甚至有的行业差的很远，你比如拿联想来说，我们做制造业务的，控股这一块说跳一把跳到投资领域，而且做到象弘毅、联想投资在中国都已经公认的最有前排的投资公司了。
所以从这个角度出发，实际上就是对人的德和才两方面考虑，德就是把企业利益放在第一位，有广阔的心胸，融入联想企业文化。才能方面，我们更多地强调有学习能力，他要善于总结出一个做事的方法论，不但自己能做，而且说得出来我为什么这么做，屡次这么做就慢慢提高了。
