爱华网所有创业者都面临着四个危险的陷阱。
第一个陷阱是，创业者必须面对一个现实：自己提供的新产品或服务并没有在原先设想的市场上大获成功，而是在一个完全不同的市场上取得了进展。许多企业倒在这个陷阱中，因为创业者坚持认为自己比市场知道得更多。
所以，会出现一种怪现象，企业其实已经走在成功的路上，但创业企业家却对此毫无意识。甚至可以说，他们拒绝了成功。从历史上看，大多数成功的新发明或新产品都没有实现自己的市场初衷。
一个例子是，约翰 韦斯利。海厄特发明了滚柱轴承，他认为这种轴承非常适合用在铁路货车的车轴上。此前，人们使用浸满油的破布来减轻车轮的摩擦。海厄特竭尽所能劝说铁路公司采用他的新发明，而后者却拒绝丢弃那些破布，结果海厄特被迫宣告破产。
阿尔弗雷德 斯隆，通用汽车公司历史上的传奇人物，却在此时让自己的父亲买下海厄特的小公司。不像海厄特，他愿意把这种产品推向完全不同的市场，那就是刚刚兴起的汽车市场。两年里，滚柱轴承生意就开始繁荣起来，整20年中，亨利。福特一直是斯隆的最大客户。
创业者为什么会对送上门的成功拒而不纳呢？原因很简单，因为那不符合他们的计划。创业者相信他们能控制一切。这就直接导致了第二个陷阱：创业者认为对一个新企业来说，利润是最重要的事情。其实利润是第二位的，第一位的是现金流。
必须指出，不光只有创业企业家对现金流概念过于漠视 沃伦。巴菲特曾说过，如果他想发现一家公司经营得怎么样，他不会去听证券分析师怎么讲。他们谈论盈利，而那根本不相关。但他会去听取银行信用分析人员的说法，因为他们谈论的是现金流。
假定企业重视了现金流，获得了快速增长，创业者还会遇到第三个陷阱，即管理能力赶不上发展势头。迅速的翻番的成长会给企业造成巨大的压力，创业者看到销售额的攀升以及利润曲线的上扬，但却往往看不到管理基础的侵蚀。在这个陷阱面前，80％的企业落入万劫不复的境地。甚至就算你的企业是以一个正常的速率增长，到第四年左右的时候，管理的支绌也会给创业企业以重击。
什么时候一个创业企业的管理能力与发展能力之间开始出现张力？如果某个客户说，如果你能制造出1万台某种产品，我们就跟你签合同，而这时你却想，这个机会多好啊，但我却有点担心我们完不成订单，这就是张力开始的时候。为了避免此类危机，创业者必须组建一个创业团队。创业之初，一个典型的创业者事必躬亲，他有帮手，但却没有同事。至少需要一年甚至一年半的时间才能打造出一个团队。
最后一个陷阱也是最困难的陷阱，它就是，当企业成功以后，创业者开始把自己置于企业之前。他为这个企业付出了如此之多，生意很兴隆，团队也不错，现在他问自己：“我想要什么？我的角色是什么？”这种问题很可能会毁了他自己以及这家企业。他问自己的应该是：“这个企业在这一阶段需要什么？我有它需要的能力吗？”很多时候，这需要外力的作用，需要有人狠狠地踢创业者一脚，让他面对一个严酷的现实：他长久以来做的这份工作已不再是一种享受了。
