爱华网10月中旬巨人新产品发布时，一年没露头的史玉柱在三亚和上海一口气见了几十个记者。想想吧，要让几十家媒体都有独家话题，几十个记者回去都能光荣交差，老史不容易。于是我们有幸听到一些八卦。八卦源自生活，原料丰富，比公司策略这类东西耐讲；八卦传得远传得快，对普通游戏玩家极有吸引力。
八卦1.史玉柱这几年仅看的两部电影之一是《色戒》，未删节版。那是他在香港路演时，马云“硬拉着他”一起去看的，理由是，“反正晚上没事儿”。
八卦2.史玉柱光着脚丫子见记者，而且当着记者的面急迫的向秘书讨冰激凌，吃相专注，一句话不说。一口气吃完后，才抬头跟副总裁汤敏（博客）谈公事。
感谢网络游戏市场竞争激烈，以及史老板确实尽职尽责，群众才有此耳福。记者心里雪亮，在报道里反了一手：“在亚龙湾边这家五星级宾馆的独院别墅里，史玉柱不仅没穿拖鞋，而是索性光着脚丫子。他自然知道这个穿着细节会被媒体记录下来。正如穿着运动服去纽交所上市，以及紫砂壶、香烟不离手那样。”
进入正题。史玉柱用的还是老一套：造个人魅力，做足低成本但大效果的品牌推广。一部色戒、一对光脚丫、一副墨镜、一个紫砂壶，能敌数千万广告费。计算方式如下：这些道具所激发的直接报道和间接转载100篇，每一篇如换成相同效果的广告20万，那就是2000万。但成本几乎为零：墨镜、紫砂壶是日常消费品，光脚丫所造成的感冒医疗费估计在百元人民币以内。
当然，这里面含金量高、风险稍大的要数《色戒》。但史大师处理得当。因为是被马云“硬拉去看的”，两位大师在公司上市前夕同看三级片，自然看的是意境而非实体，琢磨的是道而非“术”。当然，可能马云有点冤，被拉进来做陪衬。但其实老马也是个人魅力营销高手，论生猛论勤奋都不亚于老史。所以马云该不介意，反而心有灵犀。当然这也不是老史第一次拉老马作陪衬了，上次史玉柱投资51网，也对外大讲两家争“偶”，自己如何力劝马云放弃，最终花魁独享……
但是，但是，这些招数即便千好万好，也已经过时。
在游戏江湖里排在史玉柱前面的四个大佬，陈天桥、马化腾、丁磊、池宇峰，通通不玩这套，新产品发布就要见几十个记者？没必要。业余时间看啥电影？对不起，是隐私。但这并不妨碍他们的游戏比史玉柱的更赚。04年那会儿，雷军和张朝阳也玩史玉柱这一套，发布新产品时，雷军是要穿上盔甲跟羽泉合影的，张朝阳是要“化身”玉面神狐在台面上打拳的。不过那时金山和搜狐的网游都稀烂，之后两位老大不出来跑龙套了，业绩反而上去了。
网游早就过了靠吸引眼球就能绑定用户的蛮荒阶段。市场惯例是，刚开始，市面上没啥好产品，所以营销是关键，谁能把用户忽悠进来谁就发财，因为用户没有心理预期，只要东西能用就行。但到后期，产品越做越强、越有特色，用户成熟了、有了火眼金睛，产品好才是关键，即便没营销，单靠口碑效应就能膨胀。尤其在产品试用和转移成本都几乎为零的互联网，更是如此。
好，现在可以说最关键的意思：史玉柱看色戒，因很重、但果很轻，不会改变大格。也就是今天的互联网不是营销能决定的，也不是一款产品的兴衰能决定的。这两样做的再好，也翻不了天，因为格局已定。听起来很骇人，但请稍安毋躁。可以把互联网发展分三个阶段：
第一个阶段，机会取胜。
三大门户为什么成就，是因为早对互联网有信心，早动手，从而早早拿投资，早早上市圈钱。01年泡沫破灭，三大门户都亏钱，按道理没商业价值，但因手里有钱而熬过寒冬。关键一条：抓住了互联网早期的“概念”机会，先人一步而已。
后来的两轮“抢钱”都是如此。一个是SP，没啥含金量吧，有个队伍，在中移动有点关系，都能发。四个以SP概念上纳斯达克挂牌的公司，现在的垃圾股，全是如此。另一个是游戏，盛大从韩国搞回来一部二流游戏，一下子就火了。当然不是说盛大没核心能力，而是说，机会是首要因素。过了那个时间点，事倍而功半。跟盛大同时看到网游机会的还有网易，但网易花了2年时间闭门造车，所以迟了2年爆发。
那个时代，史玉柱的八卦绝对算杀手级利器。99年，张朝阳在天安门玩滑板，丁磊自己买票从广州飞北京见媒体，图的就是眼球。
第二个阶段，产品取胜。
三大门户都靠上市圈的钱活下来了，但谁活得好？取决于谁的产品硬。新浪强，是新闻做得好，流程严谨。网易强，是邮箱做得好，技术过关。很长一段时间搜狐都不强，就是没个数一数二的产品。
这个阶段的典型并不是上面三家，而是三大门户上市后4-5年才上市的第二波：百度、腾讯、携程。百度的产品是搜索，有技术门槛，当时更有钱有势的三大门户也想做，都没做起来。腾讯的产品是QQ，需要持之以恒的耕耘，耐得住寂寞，当时至少有十家也做IM的，但都早早收兵，直到今天腾讯靠一个QQ基座建起帝国。携程的产品更抽象些，是个订票的管理流程。为什么对手Elong一直亏损，而且跟携程差距越来越大，因为携程内部极为精细化的管理，比如西格玛，360度考评，等等。
到了2007年才上市的阿里巴巴这里，产品已经是一个体系。阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件之间相互借力、相互支撑。单一产品再好，已经不能够对抗或者颠覆一个体系。体系是产品竞争的高级形态。
第三个阶段，制度取胜。
其实到了产品体系这个阶段，产业格局已经不容易被颠覆了。今天的QQ系、阿里系、百度系，基本上牢不可撼。但还不够彻底，产品再上一个层面是资本，产品的维系靠人。同时在资本和人的层面做好防御的解决方案就是制度。
现在浮出水面的制度创新有两个：内创业/控股平台，和联盟。先讲前一个。从创业者角度来讲，是内创业，从为创业者提供平台和资源支持的母公司角度讲，是控股平台。这两样加在一起，就把一个独立于现有平台的颠覆者崛起的可能降低很多。创新的机会和人才，基本都在原有平台的框架下发展。于是，中国的互联网上市公司开始不断的有子公司上市，比如搜狐的畅游，盛大的华友，新浪的乐居。
与这两个创新如影随形的，是大公司开始越来越多的担负VC/PE的角色。在一个创新市场里，VC是起支持新人、颠覆老人，PE起颠覆格局、大洗牌的历史使命的。但当大公司自己出钱做VC/PE，支持新人的使命能够延续，但老人是不被颠覆的，格局是不被重塑的。
现在我们看得见的拿出大笔钱买公司、入股、支持创业的大企业就有盛大、阿里、新浪、Google、Facebook等等。它们各自的操作细节有差别，但本质都类似：形成一个支持创新的资本和公司架构体制，以把创新内化。
最后一个制度创新，就是联盟：巨头和巨头不再掐架，而是反过来合作、分账。比如金山把自己的游戏给盛大做，据传史玉柱也在跟盛大和腾讯谈，要把自家的新游戏给这两家做。这样做的结果就是：巨头之间相互抬轿子，大家都很稳固。
你说，这样的格局容易变天么？
最后，再帮本文的“道具”史老板说两句：其实老人家此次出江湖并不是徒有个人营销，而是三者兼备。
第一，个人营销就不说了，是史老板延续机会时代的风格和打法，只不过作用有限。第二，也有产品创新，包括对游戏收入方式的改进，比如从装备收费到交易收费；不过也不可能翻天，这种产品级创新很快就会被复制。第三，也有制度安排：巨人在08年收购社交网络51；实行子公司和内创业，新产品研发就是独立预算，能拿49％的分成；还有就是找盛大和腾讯联合运营。不过这也不是老史的发明，模仿而已，自保而已。
所以连老史这样的创新怪才和江湖大佬，也在整天的模仿和被模仿，再附加一点八卦佐料，愚以为，互联网这个江湖，确实没啥兴奋剂，当然也没多大变数了。
