爱华网我们是国有企业的野孩子
苏小和：想请你描述一下首创集团大致的业务格局。
刘晓光：我们的主业格局是5-3-2，50％打到了基建上，就是水（污水处理）、高速公路、地铁这些建设，30％是做地产的，还有20％是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个足球队的矩阵，5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流。3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007-2008年这一年，我们这两项有22亿利润。
苏小和：这个5-3-2的格局是被逼迫出来的，还是有意为之？
刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二宏观的环境变化也很快，突然打压地产，地产就不行，突然打压金融，金融就不行。
一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才是一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的。在中国，市场投资周期不断变化，90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产，它是在不断变动的。
在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产，我觉得这无可非议，因为资本是逐利而去的，它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。
苏小和：但是西方的大企业，90％都是专业化程度很高。
刘晓光：不，GE也是多元化的。
苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境稳定，知识产权保护得非常好；第二，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别，与其他国家不同。
苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光：相关多元化。或者是三元化，两元化，不要太多了。
苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？
刘晓光：跟得过来。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，股权都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是3个国有企业的子公司。
苏小和：股权比较多元化。
刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。
苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？
刘晓光：新型企业模式。也想把根部多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题，我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了。为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90％来标价，那别人的资金就进不来了。
苏小和：你投资这块是什么模式？做PE吗？
刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资，主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场，大的重组、并购动作，PE我们做得不大。
苏小和：更不做风险投资？
刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。
联想的股权改革是 “小概率事件”
苏小和：咱们中国人不爱琢磨、钻研技术。而是把大量的精力放在拉关系走后门上了。
刘晓光：这是一种土壤，如果你不在这个土壤中行走，你可能会失去生存的地位和条件，所以他只能去适应。还有一个原因是知识产权保护环节特别弱，这阻碍了人们创新的动力。
落在企业层面上，中国的企业产权不清楚，导致没有真正的治理结构，没有真正的治理结构就没有真正的动力机制，没有真正的动力机制就没有一个好企业，就是这种逻辑关系。联想为什么那么厉害？35％的分红权拿走了，激励机制改革后又转换成股权，现在他们又有了一个更新的动作——29％的股份给了泛海。
苏小和：这是中国企业建设史标志性事件。
刘晓光：联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。
苏小和：我觉得柳传志先生相当了不起。
刘晓光：他做得很好，他开始也是由于体制原因，不敢大动作，开始只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱，最后这笔钱很宝贵，变成了股权的资本。但是，这只是中国企业发展史中一个概率极小的事件。绝对不具有普遍性，别人实行不了。
苏小和：为什么？
刘晓光：第一，他有一个非常开明的“婆婆”，有科学院院长周光召的支持。第二，他当初的资本金确实很低，只有20万元，不在国资委的序列里。第三，联想所处的行业是一个高度竞争的行业。第四点，中国恰恰需要把科技转换成生产力，联想是一个典型，所以它做到了。这里面有他个人的智慧、魅力、眼光。
之所以是小概率事件，这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。西方的法律和文化都坚信“私有财产神圣不可侵犯”，《圣经》就绝对尊重私有财产。
苏小和：柳总说他这辈子做了3件事：第一，把一个国有企业改革成规范的现代企业。第二，跟世界PC界的巨头竞争，找到了中国企业在全世界竞争的方法。第三，他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结，你如何评价？
刘晓光：他找到了PC，结合中国当时市场的特点，这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业，他也做到了。我觉得他做的最核心的事情，还是联想出现了一套宽松的机制。制度经济学说“制度决定人的扭曲和变形”。
这跟高速路一样，你再好的车也得往里跑，你跑不出去。如果没有这条高速路，你今天跑这儿、明天跑那儿，来回瞎跑。
