爱华网65岁的“台湾IT教父”、智融集团董事长施振荣的退休生活依然很忙，他把自己的时间分为四部分，一是为自己的公益事业而低调奔走；二是看书学习和写书；三是“台湾岛内深度游”；四是为智融集团做事。“智融”二字取义“融通智慧”，作为宏碁集团创始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年创业打拼、经营企业的经验教训与后辈华人企业家分享。
近日，施振荣事隔3年之后再次飞赴大陆，参加智融集团旗下智基创投(原宏碁创投)一年一度的第10届“国际投资人年会暨智基创投论坛”，会后他与10多名智基创投所投资的企业负责人进行了一次闭门的内部座谈。《商务周刊》有幸受邀旁听了这次“沟通至内心深处”的对话，并征得施先生与智基创投授权，将部分对话精彩内容刊出以飨读者。
创业家甲：施先生您好，我们公司已有4年的历史，前几年靠自己在行业中的积累慢慢做起来，但最近几个月发现市场上的机会越来越多，现有团队的能力和知识不够用了，可能需要引入新的人才。这时候我们发现引入外来人才的成本相当高，现有创业团队的薪酬水平及期权不见得有足够的吸引力，我们又怕打破企业现有的薪酬结构，按您的经验，企业该用什么方式在不同的阶段引入发展所需的人才？
施振荣：企业每一个不同的成长阶段都需要有不同经营人才的核心能力，引入外来人才带来两个问题，一个是薪酬激励，一个是文化融合。在美国，薪酬环境和创业文化使这两个问题比较容易解决，创业者拥有公司的股票，就比较容易放弃公司的主导权。而且形势比人强，投资人看到创业者没有经验抓住市场机会的时候，就会马上逼他换人。
但在华人企业里这是相对比较难的。要有这个体会不容易，像我是比较早体会到这一点。在1986年宏公司成立10年之际，我开始实施一个“龙腾国际，龙梦成真”的计划，从外面引进了很多人才。最多是从外资企业引进的，因为我们要国际化，我从IBM请来了刘英武，最后把我的位置让给他了，由他来主导。他确实带来了很多大公司的机制和想法，我们学习了很多。另一方面，宏碁第二代管理者比如卢宏镒、李耀、林宪铭、王振堂等等，都在这个过程中学习了大企业如何运作。
但后来因为两个问题刘英武3年以后就辞职离开了，一是外界的产业竞争非常激烈，尤其在美国亏损加重，企业亏钱，他就很辛苦。再加上台湾企业的文化和美国不同，美国企业资源多，做事情都是通过组织运作，而我们在台湾创业的时候条件有限，这里面创业精神和正规作战的文化有一些冲突，没有办法融合。
所以一个企业成长，可能现有团队包括CEO自己，一定要重视自我成长的机会，要去学习大的组织应该怎么运作，多去请教。当然如果引进有专业知识的人才进来，最大的问题是薪水。当时刘英武在IBM是职位最高的华人(副总裁)，我为什么能吸引他来，一是我给他相对不差的待遇，第二就是授权，因为每个人不仅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于当时我在台湾引进了很多IBM和惠普的人，他们进宏碁时薪水还打过折，但我跟他们保证，如果公司赚钱，你拿的报酬比在外资公司还高，而且他能够做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，无法发挥。
所以你要给自己想引进的人才合适的诱因，要和他做沟通，要根据他的专业知识，先定义清楚他将要在企业中扮演的角色；其次你要解决信息不对称的问题，各行各业都有不同的knowhow(门道)，两个专业背景的人要进行融合，多多少少你要进一步也要退一步。所谓进一步，就是尽量去了解他在另外一个领域想些什么；退一步，就是在两方还没有足够了解的情况下，尽量多支持对方的思维，给他一些发挥的空间。否则你一句话“你不懂”，他就心里较劲了，“看谁懂”。这就会产生问题。
还有就是引入的新人与旧人之间要气氛融合，要有化学反应。以前我们新的高级主管进来，下属都要对他进行面试，下属同意了才能空降进来。就是这样，也可能会失败，因为新来的人薪酬很高，组织对他的期望很高，初期一有不顺，效益不好的话，大家互相就没有信心。所以一定要内部的所有人也同意有这样的一个磨合期，有这个共识才好。
另外一个选择，你可以早一点找一个有潜力的人进来，一起成长。不一定给他高职位，因为他在这个领域还没有具备足够的专业经验和能力，你可以看他的学习能力、与人合作的能力。如果有潜力的话，可能双方更容易打成一片，互相学习。异业学习实际上也是很重要的。
创业家乙：我们试图建立一个学习型组织，但现在面临的困难是从上到下推行这种学习的理念时，发现要扭转一个人的既有思维，让全公司200多人都意识到要学习要提高，是蛮困难的一件事。我想请教施先生，形成公司内部的一种精气神，或者企业的魂，需要一个怎样的过程，有什么技巧？
施振荣：企业文化对于一家公司长期的发展是非常非常重要的，是企业往上成长的一个很基本的架构，我把它称为无形的基础设施。好的企业文化，可以使企业顺的时候很顺，成长很快；不顺的时候，已经建立好的企业文化是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大，我的建议是越早建立企业文化越好，而且最好是企业发展顺利的时候建立文化。我曾经在1991年遇到一些困境，当时邀请一个朋友来给我参谋如何建立一种文化，后来弄了半天发现，当一家企业面对困境的时候，难以建立企业文化。
企业文化中一个很重要的是价值观，即我们相信什么是对的，比如人性本善，“不留一手”。当宏碁还是小组织的时候，我们提“马拉松精神”、“穷小子文化”，因为是穷小子，所以大家要追求出头的一天，要拼。后来公司条件越来越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成贵族文化，企业就一定没有竞争力。
要形成一个企业文化，实际上都不是在正式的场合，而是下班时候大家聊天形成的。因为文化是环境价值观，不是我的价值观，作为一个CEO要了解整个组织的未来需要什么文化，试探一些人的想法，取得一个共识。比如说“人性本善”，我们做人事HR的主管每次都反对，问我怎么控制员工上班准不准时、跷不跷班？我告诉他讲，人性本善的好处就是这么多人加班我们可以不给加班费，大家潜能容易发挥，做得比较舒服。因为我们做脑力密集型工作，人在办公室，脑子在哪里你不知道，所以尊重个人的环境更有利。
做企业文化，中间层的干部扮演很重要的角色。因为要落实一个价值观，你要用有效的语言去做沟通，CEO有三头六臂也没用，要靠组织的力量来推动。企业文化不是靠讲的，而是落实到行为，落实到每个人每天想的和做的，整个企业从上到下都要和企业文化的诉求相符合，才会有效。否则他进公司的时候看到公司写的一大堆企业文化，进来后看到周围同仁不见得是这样子，他就无所谓了。
所以企业文化要言行一致，中间干部要扮演很重要的角色。这就要求这些干部了解企业价值观和口号形成的背景和过程，它的精神是什么。这也是常常在一起深入聊天，慢慢才有体会的。
还有就是，如果企业一下子扩展的太快，对企业文化的形成也是不利的。我们把一个组织里的文化看成一个小小社会，在早期，如果你要塑造一个和外面的文化不尽相同的文化，假如你不认同外面的文化，就要从开始就塑造新的文化。我当初不认同台湾公司治理的一些文化，比如把借来的钱当自己的钱，短期资金做长期投资，公私不分，采购拿回扣等等。我自己又是采购出身的，所以在创业一开始我就跟创业伙伴和后来加盟的人讲明，我们不认同一些文化。
