爱华网那些经过上千年的遗传和变异，至今深深植入企业细胞中的基因，在未来还会继续影响中国企业的成长
红桃K药业、亚细亚商场、太阳神集团、健力宝集团……在我们的评选名单里，这些曾经风光无限的企业，如今大多已掩没于尘埃。中国60年的商业舞台上，明星企业如走马灯似的换个不停，大多数企业似乎都逃脱不了兴衰俱匆匆的命运。
我们在寻找“60年。中国管理20人”的过程中，也在探索着这样一个问题：为什么多数中国企业容易夭折？是先天的“遗传病症”，还是后天的人为因素？那些目前还幸存的企业，是历史的巧合，还是因为它们身上存在一些不同的基因？面对急剧变化的生存环境，中国企业是否需要对现有的基因进行变异和重组？有没有一些延续不变、并持续影响未来的基因呢？
中国企业的遗传密码
基因是生物学上的概念，它是一段带有遗传密码的DNA.而我们认为，企业如同生物一样，也有自己的遗传基因。正是这些基因决定了企业的形态和发展，乃至变异的种种特征。如果将中国企业看作一个整体，我们不难发现60年来中国企业身上确实存在一些共同的基因。这些基因不但在企业内部复制，也在企业之间传播，使得中国企业表现出一些不同于西方企业的特质。这些基因包括：
官商基因 “官商”基因在中国企业发展中扮演了一个很重要的角色，可以说，政府和企业的关系在60年中几乎主导了企业的发展。
从这60年来说，前30年和后30年是截然不同的。前30年，中国没有真正意义上的企业和企业家，仅有的国有企业的管理体制以分配而不以盈利为目的，很难有管理创新。不过，在当时的环境下，这样的体制也曾起到积极的作用，比如“两参一改三结合”、“鞍钢宪法”等就是那个特定时代的产物，由于受到政策层的重视得以快速影响全国。
在后30年的市场经济中，由于社会环境发生了深刻的变化，企业逐渐获得经营自主权，开始从过去的“眼睛朝上看领导”转变到“眼睛朝下看需求”，也涌现了一批优秀的企业和企业家，但官商关系的转变并没有特别彻底。
一方面，有关部门可以利用行政权威和部门间的权力关系介入企业的经营管理活动，企业经营者的自主权并未完全落实；另一方面，由于政府拥有大量的资源，一项新的政策往往影响到行业的发展和企业的兴衰。因此，不少企业领导的主要精力不是放在内部经营能力的塑造上，而更多的是放在和政府搞好关系上。他们往往和官员走得很近，热衷于各种政治身份的获取，以便从政府那里获取更多的资源和支持。而一旦关系破裂，企业就如断线的风筝，瞬间陷入困境，科龙、健力宝、君安证券等莫不如此。
膨胀基因 在中国，一些大企业可以获得一些外部性优势，比如垄断利润、政策关照等。因此，很多中国企业热衷于先把企业做大，再考虑做强的问题。研究一下中国曾经的明星企业，不难发现其中绝大部分或多或少都是由于过度膨胀而死亡的。
一方面，不少企业迅速扩张规模。郑州亚细亚商场曾是全国第一家以“微笑服务”和尝试连锁发展实现扩张的商业公司。总经理王遂舟制定的发展规划是：“2000年，在全国开设1 000家连锁商场，达到年销售额500亿元，排名全国商界第一。”这些发展规划也曾经过专家论证，被高调公之于众，当时并没有人对这样的目标表示怀疑，但计划赶不上变化，在市场经济的发展规律面前，郑州亚细亚成为了历史。
另一方面，不少企业迫不及待地走上多元化道路。三九集团就是个典型案例。它曾是一家军医附属工厂，后来成为中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。1996～2001年，三九先后出手并购了140多家地方企业—2000年，在不到一年的时间里，它就成了3家上市公司的主人。为了实现全球最大中成药企业的梦想，三九在国际和国内两大战线同时出击，分别实施全球创建1 000家连锁中药诊所的“麦当劳计划”和在国内开办1万家连锁药店的“沃尔玛战略”。在一次又一次的布局和冲杀中，企业的规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现……
这些迅速膨胀的企业最后都因为消化不良而倒下。但膨胀的基因仍不断地在中国其他企业身上复制。2005年，经济学家钟朋荣在评论德隆事件时反思道：“很多企业家从骨子里就是要让自己的企业早早地进入‘世界500强’，看来，500强情结已经给很多中国企业带来了灾难性的后果。”
集权基因 与西方企业相比，中国企业的决策权往往更为集中，员工的执行更为坚决。这形成于中国传统文化和特定的社会发展阶段。
首先，中国文化中从上而下的伦理关系和家长式管理的传统对中国企业家的管理理念有着深远的影响。其次，在改革发展的初期，由于市场的不完善和政策的不稳定，企业领导者常常在信息不充分的情况下快速做出判断。许多重大的决定往往基于企业领导者的直觉或不对称的信息来源，并没有通过专业团队的分析和讨论。在这种特定的历史环境下，一批对市场和国家政策敏锐的优秀企业家率先脱颖而出。他们善于在多变的市场中抓住机会并敢于冒险，依靠个人能力把一个个区域性的小公司迅速做成全国性的大企业。迅速的成功常常使企业家一夜之间信心满满，进而在日后的战略机遇面前养成了依赖自己而不是团体智慧的决策习惯。
高度集中的决策往往需要强有力的执行作为保障。针对改革初期员工的劳动纪律涣散和效率低下，一些军人出身的企业家采用准军事化管理的方法来培养员工的纪律意识，并强化执行力。这种管理模式最初所取得的巨大成功也令许多企业纷纷效仿。今天很多行业领袖，如汇源、长虹、蒙牛、华为、海尔和万科等，都或多或少地存有“准军事化”管理的烙印。
然而，随着中国企业的成长，这种决策方式逐渐显示出其局限性。部分企业家的“一言堂”以及员工们缺乏质疑的执行往往给处于快速成长期的企业带来巨大的决策风险。领导者的一个错误决定常常造成整个企业在市场行为上的惨败。同时，过于集中的决策还导致企业对培养员工的管理技能和工作主动性较为忽视，从而造成很多国内企业的中层干部和一线员工执行能力强、但应变和决策能力差的问题，整个企业往往过于依赖一两个“明星”领导者。三九集团、秦池酒厂、太阳神等公司的倒下，都是因为没有制约的决策机制所造成。
行政化基因 从组织形式上看，中国的公司治理结构与西方发达国家的结构并没有明显的差别，但是从实际运行上比较，目前中国企业在治理体制中仍存在很强的行政化特征，缺乏有效的监督机制。
国有企业中，由于国有股权过分集中，股权主体虚置、所有者缺位，造成了“弱股东、强管理层”和“内部人控制”现象，董事会和监事会应有的功能没有发挥。
民营企业在发展初期大多采用家族治理模式。随着企业的发展，所有权和经营权开始逐步分离，部分公司转变成为上市公司。但由于市场的不规范以及受传统文化的影响，民营上市公司经常呈现家族股东“一股独大”、个人财产所有权与企业法人所有权不分、董事会成员与管理层交叉任职等特征，使得中小股东对企业缺乏有效的监督和约束。
模仿基因 中国企业喜欢模仿，“山寨主义”在近年来盛行一时，尤其是南方生产手机的山寨厂商，呈异军突起之势。然而，在这些通过模仿成长起来的企业当中，只有少部分企业能成为创新企业，大部分企业拘泥于一味地模仿，忽视创新。这样的企业虽然短时间内能走发展捷径，但最终会很快地被市场淘汰。因此，未来的中国企业需要意识到，模仿之后，更关键的是创新。
粗放基因 60年来，中国企业在管理上普遍粗放，比如缺乏有效的员工激励机制和体系。这一点在国有企业体现得较为突出。尽管国有企业改革已经对激励机制进行了积极的探索，但还存在很多问题，比如报酬激励形式单一、业绩评估体系不完善，以及约束和竞争机制不健全等。有效的报酬机制、对管理层的监督和激励机制还没有建立。
随着企业规模增大，一些优秀的民营企业管理者越来越重视对外来人才的吸引和激励，如采用高薪聘请的方式从国企和外企挖来高级管理和技术人才、迅速提拔有能力的年轻人到中高层并给予充分授权、逐渐开始采用股权和期权等长期激励手段留住人才……这些措施使得许多优秀的民营企业在市场夹缝中生存下来，并快速成长为行业领袖，今天的华为、美的和比亚迪等成功的企业均属于此。
然而，应该看到，大量的民营企业管理水平还普遍偏低，它们对绩效的管理还处于起步阶段， 主要表现为：缺乏有效的业绩评估工具和体系、激励只局限于中高级管理层、对大部分的基层员工缺乏有效的手段、福利水平整体偏低等。
