爱华网中国制造企业向服务转型的模式选择
作为一种简便易行的模式，增值服务将成为多数中国企业的转型选择。对以生产能力见长的大多数中国制造企业来说，选择朝此方向发展，可以在相当程度上保留原有的制造优势，并在短时间里赢得竞争优势。
相对而言，只有少数卓越的制造企业才具备提供脱离产品的专业服务的实力。为提供这一服务模式，制造企业不仅需要具备领先业界的运营能力或业务单元，还需要改变组织架构，以及考虑市场对专业服务的接受程度。以上这些挑战，都增加了企业向专业服务转型的难度。
1. 提供服务导向的解决方案——为客户创造最大价值。为此，企业须加强业务模式变革和企业整合。
中国企业如能获取更多的经验和专业技能，将跨进服务转型的成熟阶段。此时，企业已不再是产品提供商，而成为解决方案提供商——向客户提供解决关键业务问题的方案。成熟的解决方案，不仅更力挖掘和洞察客户的潜在需求，还能利用强大的服务体系帮助客户解决盘根错节、复杂艰巨的相应问题，交付给客户的是问题解决后的成果，客户不必再操心问题解决的具体细节和方案内部各产品服务组件的配合问题。通过这种高价值的服务，制造企业可摆脱“商品化产品提供商”的薄利、低附加价值角色，并在未来的竞争格局中抢占先机。
由于提供服务导向的解决方案引入了更换业务模式的风险性，中国企业将需要在不断增强运营能力和经验的同时，测试客户对新服务模式的接受度，然后逐步过渡到成熟阶段。这些基础性的改变决不是一蹴而就的。例如，IBM 公司的转型之路就体现了企业向成熟服务阶段迁徙的艰巨性。
IBM 公司曾以各类电脑主机为主要产品，在 20 世纪 90 年代初期遭遇了连续三年的亏损，总额高达 160 亿美元，并面临被拆分的危险。在临危受命的 CEO 郭士纳领导下，IBM 发起了将供给组合从单点式产品与服务（将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售）向整合式、随需应变的方案进化的转型。在提出“随需应变”的战略方向后，IBM 更致力于帮助 CEO、CIO（首席信息官）等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润，减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。转型给 IBM 带来了丰厚的回报，2008 年 IBM 的税前利润达到了 167 亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。通过十多年的转型，服务已成为 IBM 业务的关键部分，收入额所占比重从 1994 年的 26％ 提高到 2008 年的 56％。
2. 如何改变: 中国制造型企业需要实现业务模式、运营模式、人才及文化上的转型，从根本上推进服务转型。
在与很多企业沟通的过程中，我们发现许多 CEO 已经开始思考向服务转型的可能性。然而令他们困惑的常常是，伴随服务转型的实现，带来了一系列问题。比如，旧的业务模式、运营模式和人才能否与新的服务业务相适应？怎样才能更好地推动服务业务的发展？我们认为，服务转型不是孤立的，而需要通过业务模式、运营模式、组织中人才乃至文化的转型，从根本上推动服务转型（图 4）。
与整体服务战略相适应的创新性业务模式
IBM 通过对全球 35 个最佳案例和其他数十个案例的研究，将业务模式创新归纳为三种主要类型：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新（关于业务模式创新的具体介绍，可参见 IBM 商业价值研究院的白皮书《抓住新契机，实现新跨越——企业可持续增长的创新路径》）。这三种业务模式创新，不仅可以帮助企业增强竞争优势，提高市场响应能力，提升运营效率和盈利能力，对企业向服务转型也有重要的借鉴作用。在每种业务创新模式的框架中，企业可以选择多项具体的举措来指导服务转型。
行业模式创新：通过向新行业转移、重新定义现有行业价值链或创建全新的价值链，实现“行业价值链”创新。
● 资产转移：将企业积累的差异化专业技能、经验或资产（如卓越的运营能力和技术）应用于新行业或新客户。这种举措能帮助企业最大程度地再次利用原有优势，从而保障新业务的顺利起步。要达到这一目标，需要企业加强内部的部门协作，并协调相关团队和专家资源支持新业务。
● 直面客户：取消中间商，直接为客户提供更高效的服务。与传统的产品销售不同，服务的销售及实施更为复杂。压缩中间环节，有利于降低总体成本，并保障高质量、反应快速的服务水平。采取这一举措的前提是，企业拥有精干的客户服务团队，激活并巩固直销渠道。企业还可能不断发掘更贴近终端消费者的新销售渠道，如网络营销。
收入模式创新：通过重新配置产品（产品 / 服务 / 价值组合）和（或）通过推出新的定价模型实现创收的创新方式。
● 绑定产品与服务：将产品和服务捆绑销售。这种方式减少了客户从多家供应商处分别采购产品和服务的繁琐和整合风险，并帮助客户降低了总体拥有成本。制造企业需要综合考虑产品与服务的利润率、客户接受度来订制一个合适的、吸引顾客的“产品 + 服务”价格包，实现服务驱动利润增长。
