爱华网一位河北零售商问：
过去几年我们经历了非常快速的扩张期，尽管我也曾担心我自己的管控力，但我认为那一时期最重要的是抓住机会。现在经济进入低谷，管理失控问题很快暴露，我们甚至面临生死存亡问题，目前我在其他城市的店持续处于亏损中，我该怎么办？
苏宁集团董事长 张近东答
回到后台能力上来
扩张的风险与效率取决于后台能力，这恰恰是很多企业追求高速增长时完全忽略的
做事要量力而行，做企业同样如此；容器的大小决定容量，装多了会撑爆容器，装少了会浪费资源。
连锁企业最重要的是规模和效益的问题，并不是有规模一定就能出效益，这两者之间没有必然的因果关系。如何找到规模和效益之间的最佳临界点，是连锁企业发展中最重要的问题。
一个企业能否成功的关键，是你的产品能否得到市场认可，你所面临的是一群具有判断能力的高智商的上帝，你在一个地方成功了，只能说明你的产品在这个地方得到了认可，并不代表在其他地方结果同样。
我一直强调，服务是苏宁的唯一产品，我们要做百年民族服务品牌，做电器零售也是做流通渠道，我们不但要面对终端消费者，还要面对上游厂商，同样都需要尽力尽职服务好他们。我们的产品就是服务，想要成功，服务就要得到消费者和合作伙伴的认可，这样你才不至于失去市场和朋友。
你同样需要定位自己的产品——你的产品是什么，怎样能够做到消费者认可，在同行中处于领先水平，这是竞争力的根本。我们做服务，服务理念从创业初期就被传承，从我个人到基层员工，每时每刻都在努力做到让消费者满意，让供应商满意。这是企业发展过程中价值观的塑造，是企业的内在精神和目标。同样我们也花费了很大的精力和代价，我们的人才工程、信息系统、终端形象建设等等，都是围绕服务来做的。从短期看，这种企业后台建设投入很大，回报期极长。
但后台能力决定扩张的规模和速度。你做跨地域零售，后台建设能否支撑你的扩张，这是关键。所谓的后台能力体现在多个方面：人员素质、物流、信息化、管理标准、资金实力等。我们强调“强后台，练内功，不激进，不减速”的发展策略。做连锁零售扩张很容易，但做到同一标准经营管理，把自身优势不断放大，这是在扩张过程中需要克服的关键。
你提到的第二个问题，是亏损愈加严重，还是正走向止损阶段，这个很关键。规模扩张过程中，新开店一般不可能直接赢利，由于前期各种投入成本大，市场有一个接受的过程，一般是要经历由亏损到止损，再到赢利的过程。眼光要放长远，暂时的亏损不用考虑过多。只要能够在自己所能接受的时间达到赢利目标就行了。这个问题又要回到你的实力能否跟上你的发展速度的问题了，说白了，就是短期内你是否能赔得起，长期内你是否能赢利，这涉及企业的资金和经营安全。
如果你亏损愈加严重，那么真的要停下来，认真思考一下了。连锁就是一个复制的过程，各个店面的先天条件都是一样的，只有区域差异，没有模式差别，只有营销思路不同，没有发展理念差异。你在本地取得了成功，在其他地方却处于亏损中，这是不合理的。你做的是零售，是大众型消费，不存在市场销路的问题，这就要从营销思路、内部管理、后台建设几个方面去考虑。地域差异会造成消费习惯的不同，市场竞争环境的不同，这就要你的营销对路；内部管理决定团队凝聚力、执行力的问题，是不是都能够统一执行公司的标准；后台建设是否已经能够支撑企业的发展，能否有效地降低成本，提高效率，增加顾客满意度，这几个方面问题解决了，企业就成功了一大半。
最后想说一下，外部环境对企业经营重要，但不是决定因素，关键还是看企业自身处在一个什么样的位置，然后来决定企业的走向。当前的经济环境，会让一部分企业受到一定影响，但也存在一定机会。不要怨天尤人，要从企业自身出发审视问题，要迅速有效调整自己。
