爱华网［德］赫尔曼.西蒙
对市场的选择和界定是整个企业战略的起点，通常情况下，隐形冠军将所有的能量聚集到某个规模较小的市场中，一般拥有较高的市场份额，甚至可以达到垄断的程度，然而，就算市场占有率再高，由于市场本身的规模太小，有时还是会限制企业收入的增长。隐形冠军为解决这一问题走上了一条“温和”的产品多样化道路，同时不忘保持自己的传统优势。一言以蔽之，隐形冠军解决矛盾的方法就是分散化。
21世纪的隐形冠军对市场的理解相当超前。顾客的需求和目标客户群体是它们最常用的界定市场的标准，另有一部分将产品/技术作为标准。而不少隐形冠军在界定市场的时候非常极端，使得企业存活于一个异常狭小的市场缝隙之中。按照有些企业的界定标准，它们在市场中甚至没有一个真正意义上的竞争对手，同时很多小型隐形冠军所生产的产品千奇百怪，外行人根本闻所未闻，这样的企业被称作“市场拥有者”。
尽管通过产品聚焦隐形冠军取得了行业领先地位，但过度依赖于一个市场同样面临很大风险，当企业在某一个市场的占有率达到隐形冠军这样的高水平，就会不可避免地陷入危机，甚至可能威胁到企业的生存。总的来说，隐形冠军需要应对三类风险：
把所有鸡蛋放在一个篮子里—— 只依赖于一个市场；
产品丧失稀缺性—— 标准化产品的出现，导致市场缝隙被侵蚀，企业无法提高售价；
定价过高被挤出市场—— 市场规模过小或工资水平上升都会导致产品成本增加，降低顾客购买产品的意愿。
而企业面对的总风险是一定的，企业所能选择的只是市场风险和竞争风险的比重，从这一角度来说，聚焦策略和多样化策略之间根本没有优劣之分。在我们1995年做调研时，隐形冠军中产品聚焦策略拥有绝对的统治地位，但从那以后踏产品多样化道路的企业迅速增加。大批隐形冠军开始慢慢尝试产品多样化的战略。
拓宽业务范围的主要目的并不仅仅为了分散风险，一个很关键的原因是为了打破企业在今后一段时间的发展瓶颈，避开以降低利润为代价的价格战。再者，即便在某一市场拥有无人能及的地位，但若市场本身发展缓慢（比如香烟市场），进入别的市场或开发一种新的产品对企业来说就是唯一的选择。
多样化是对隐形冠军传统战略的一种颠覆，甚至改变了隐形冠军的本质，使得它们从高度集中的“单一产品、单一市场”企业转变为业务范围涉及多个领域的小型“康采恩”。其中的风险是，企业可能因此丧失隐形冠军特有的优势和魅力。已经走上多样化道路的隐形冠军们渐渐感觉到了这种风险，于是它们决定更深入地贯彻隐形冠军的经营理念来应对该风险，具体来说就是企业按照隐形冠军的模式，对那些为实施多样化战略而新建的经营单位进行特别管理，即在集团内部坚持分权管理。这对于其他企业具有重要的借鉴意义，尤其是那些大型企业。
