爱华网理性的人，使自己适应社会；非理性的人，使社会适应自己。因此，人类社会的进步，都是由非理性的人推动的。 ——萧伯纳
创新是社会发展的源泉，也是组织发展的不竭动力。创新是一个过程，在这个过程中所产生的思想、方法、行为等等会与已有的东西产生很大的差距，可以说，创新就是对已有事物的“背叛”和“抛弃”。敢于对人们已经熟悉并习惯的事物进行否定的创新者，必须具备十足的勇气和魄力，才能将创新进行下去。彼得斯就是这样一位对传统的“反叛者”，他的“反叛”体现在他的管理创新的思想中。
在彼得斯的眼里，当今世界始终是变化莫测的，处于一种“混沌状态”。企业面对这样的环境，不能坐以待毙，必须起而行动，进行实验，即创新。彼得斯强调，创新“是对付这个混乱世界的惟一一剂良药”。创新的主体是人，而这种人又不是随处可遇的，因此，需要寻觅进行实验的创新者，彼得斯把这种人叫做斗士。由斗士形成创新的前沿阵地。这些不在岗且不合群的人组成的团队，引领着企业的创新。要使创新能够获得成功，仅有这些条件还不行，企业还必须为这个团队提供有利于创新的环境，在组织中营造创新的氛围。
彼得斯用他那敏锐的观察力，经过对数十家典型企业创新机制的观察，批判了现实中创新的种种迷思，提出了自己的创新模式。
一、创新的先决条件——混乱的世界
在彼得斯看来，这个世界是变幻莫测的，没有一种现实事物能永恒存在下去。在这样的环境中，没有什么保持不变，唯一不变的就是适应变化进行创新。可见，创新是以混乱环境为前提的。彼得斯认为，“创新的过程——从形成创意、创立模型、初级产品与首批用户见面试用，一直到实现突破和最终打入市场，是一个十分不确定的过程。”环境的不确定性导致创新的不确定性，创新的不确定性导致企业的战略或技术规划以及来自市场调研的营销计划变得无效。这就对企业过去长期运作中所形成的创新观念提出了挑战。彼得斯反对的旧有创新观念主要有：（1）周密而大量的战略或技术规划能增大人们创新设想成功的概率；（2）完整的工程技术规划书和周详的市场调研计划是企业走向创新成功的第一步；（3）客户告诉你的信息永远都是滞后的，创新必须走在客户前面。
彼得斯对这三个旧有观念进行了如下反驳：
反驳（1）：人们在进行创新时进行预测、并根据预测做出规划是无可厚非的，但在旧有理念的指导下，人们把预测想象得过于完美了。万无一失并且详尽无遗的战略或者技术规划成为人们想象中获得创新成果的重要保障和依靠，殊不知即使再完美的计划都会由于商业或非商业性质的高度不确定性而化为泡影。迷信战略，迷信规划，是过于崇拜理性而忽视偶然的恶果。彼得斯认为：“真正的创新过程应该是一个偶然有所发现的过程，一个充满了激情和灵感的过程。”既然不能获得所有的信息，那也就不能把所有创新控制在预测者的手中；既然规划不能保障创新的成功，那就不能过于沉迷于各种周密计划的制定之中，而要注意创新过程的随机性和偶然性。牛顿发现万有引力定律，并不是经过周密的计划而完成的。他的成功来自于两个地方：一是苹果掉地刚好落到他身上这一偶然的事件；二是他对于这个偶然的事件所具有的激情和灵感。没有阿基米德从澡盆跳出来狂呼的疯狂，就没有创新。
反驳（2）：每一个企业都希望把最好最完美的新产品或者服务投放到市场以获得利润，于是认为完整的工程计划书、周详的市场调研报告和营销计划是企业走向创新的首要步骤。但是不完美是处处存在的，抢占市场需要时间领先，要想在短时间内抢占市场获得利润，应该将最新的创新产品或者创新服务以最快的速度拿到客户那里进行现场测试，获得第一手需求资料和改进意见，这样才能使自己的产品或者服务趋于完美。
反驳（3）：一般情况下，很多客户会告诉你昨天的需求，这对创新也许没有什么帮助，但是客户中有一些先锋客户，他们具有前瞻性的眼光，会告诉你一些超前的需求或者需要改进的方面，而这些需求和意见将是你进行创新活动非常好的资源。要相信客户的眼光，要追寻他们的需求进行创新，在客户那里掀起一波接一波的欲望，创造受人渴望的产品与服务。
彼得斯主张，企业的创新，要忘掉过去的成功和辉煌。要想生存必须懂得遗忘，一切从零开始，由组织的遗忘到策略性的遗忘，必须致力于重新构思企业的发展之路。这样才能造就创新的环境。
二、创新的必要办法——实验/尝试、研发斗士、科研重地
企业创新除了以一个混乱的世界为先决条件外，必须掌握一些必要的办法。这些办法包括不断的实验和尝试，斗士式的秘密研发者，形成科研重地。而这些必要的办法，同样是建立在对旧有观点的反驳上的。彼得斯认为，“商业或者非商业性质的创新都具有高度的不可预测性，你必须以最快的速度，将自己货真价实的最新创新产品（尽管不是完美的），拿到真正的客户那里进行现场测试。”如果考虑得太多，畏首畏尾，丧失时机，反而会使你失去市场。彼得斯强调，行动迅速、赢得市场是实验的唯一目的。不要怕失败，更不要怕不完美，关键是领先。
重视实验和尝试，意味着实验的主角——秘密研发者必不可少。所谓秘密，是指他们的研发游离于企业的正式规范之外。正是这种游离，决定了他们是同现有的条条框框作斗争的斗士。彼得斯认为，“秘密研发者首先必须是一个务实的、非天马行空的追梦者，他们的信条是：‘现在就去尝试！’”秘密研发者是新产品/新服务的挑战者，他们为了将新创意转变成市场上的产品和服务，可以经历艰辛和敢于英勇斗争。他们会组成务实的团队，会违反公司的规章制度，会秘密地获取各种创新资源并从各个部门中获取半公开的帮助，同时也为各个部门提供半公开的帮助。
秘密研发者并不神秘，也不特殊，只要有条件，每个员工都能变成秘密研发者。彼得斯认为，“可以要求所有员工，将其10％至20％的时间用在秘密和违规的项目研究活动上。”这一点，显然是从3M公司的经验中搬来的。彼得斯主张，要让你的员工有这种感觉——参加一个小型创新群体，从事一些看起来最普通的（但却是属于自己的）项目，比参加那些“看上去很好”的公司、事业部或者部门资助的大项目要有价值得多。“要把每个上班族都变成企业家。把每份‘工作’都变成一项事业。”做到这些的关键，是信任和尊重你的员工，锲而不舍地发掘他们的潜能，让他们都成为充满创造力的“米开朗基罗”。
有了富于生命力和实践性的秘密研发者，就需要一个适合的团队组织来发挥他们的潜能，形成科研重地。彼得斯认为，“小型团队——如科研重地，往往要比大型团队效率高，而且总是更能够在复杂的创新活动中，以更快的速度（比较大团队所用的时间而言）取得成功。”在组织结构方面，彼得斯支持扁平的权力下放模式，认为打破策划、制造以及营销的常规分割式结构，组建注重结果的、小型的研究小组，有利于克服创新过程中的困难，促进有效创新。
在管理方面，彼得斯认为，“公司的地理环境和空间布置（所有的地方）要有助于鼓励和提高信息沟通和交流，尤其是跨部门的信息交流。制度规定方面，高级（或中级）管理人员要不停地公开显示出自己对所制定的程序和制度的不尊重，要时常鼓励自己的员工打破这些规章制度，鼓励勇于打破成规的勇气和创新的思维。”管理者要经常表现出对小型研究团队的支持和赞许，使研发人员能够经常获得制造/运营部门的配合，并给予他们恰当的资金援助和一定的时间期限压力。组织设置方面，要去除中间阶层，使组织结构网络化，建立一个对顾客及价值创造链上每一分子都透明化的组织。彼得斯的主张接近于“不破不立”，他毫不客气地要求管理者把破坏作为第一要务，需要做的就是摧毁组织重新来过，从而形成真正的科研重地。
三、管理目标——营造鼓励实验、斗士和秘密研发者的氛围
有了创新的办法，营造一个创新的环境就是管理者义不容辞的责任。彼得斯强调，创新环境的理想状态是一个使普通人也可以成为活力四射热情洋溢的实践家，使这些人变成斗士的环境。
创新环境需要打破常规，让所有员工参与到创新活动中来，营造出使创新活动变得有趣的氛围。管理者要公开讨论创新活动和创新失败，从而引出大量迅速的创新尝试。创新活动的主流就是“去做”、“去尝试”，杂乱是所有创新活动难免的。
创新难免有错误和失败，但要注意区分：允许出错绝不是允许马虎的思想和行为，允许失败也绝不是允许质量低劣的所谓创新产品。彼得斯对待失败的态度是“积极尝试并允许失败——甚至将失败视为一种正常现象”，“你可以失败，但你要从失败中吸取教训，并最终取得成功”。失败是正常的，给予失败必要的支持，但不等于支持草率的工作。尝试应当是经过精心策划的有益尝试，这样才能从失败中学到有用的东西。要在直面失败和公开讨论中鼓励尝试并且体现出失败的学习价值。
企业的创新活动，除了要重视小型研发团队外，还要让各个部门以及客户都参与到公司需要解决的问题中来，使公司内外都围绕创新展开活动成为公司的常态。彼得斯认为，各个部门和客户参与创新，让他们积极地对新产品或者新服务进行评价，这样就可以积累起创新的新经验。
管理者要营造创新的环境，就要关注创新实现过程中发生的问题。这一过程需要不停的尝试、不停的失败以及不断的违规活动，弄不好就会产生不尊重公司制度和官僚体制的问题。管理者要给创新活动一个宽松的环境，不能让规章制度以及组织设置阻碍创新活动。对此，建立网络化的、去掉中间阶层的、资源共享的创新组织非常重要。“一旦打破规则式的、使系统短路式的团队为你取得了成功，就一定要标榜他们为英雄。”这就要求所有员工都能丢掉规模和部门的偏见，任何人的创新活动都会受到奖励和鼓励，不论这创新是大是小，都要给予足够的关注和鼓励，并且要让创新活动持续下去，成为企业的惯例，形成良好的企业创新氛围。
