爱华网在竞争激烈的市场经济中，恐怕没有一个企业不希望自己的公司是卓越的。在企业的发展史中，有很多企业曾经取得了卓越，善于观察者往往关注着这些卓越企业的特质，通过他们锐利的目光和深邃的思想看出卓越企业不同于其他企业的地方。彼得斯就是这样一个观察者。他和沃特曼通过对IBM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默森电器等43家美国最成功企业的观察，提出了卓越公司的八大特质：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。
一、崇尚行动
彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的道理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游感叹的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现在：（1）沟通；（2）组织；（3）创新。
沟通：卓越企业注重的是快速行动。如果没有良好的沟通予以保障，行动可能会事倍功半，因此，良好的沟通对追求卓越至关重要。彼得斯发现，在卓越企业里，有一种“走动式管理”足以克服组织的各种正式程序阻碍和繁文缛节，从而使沟通得以有效进行。具体办法就是让企业的管理层走出办公室，到公司一线进行实地考察，了解信息，摆脱以前那种坐在办公室里等待下级冗长的工作报告和问题陈述的被动状态。卓越企业注重沟通的实质，而不重视沟通的形式，倡导的是毫无约束的自由沟通。这需要形成大量非正式的、开放的沟通网络，创造宽松有利的沟通环境，鼓励不同工种的人员聚在一起共同讨论解决问题的办法，倡导合适的人员进行定期接触和交换信息。
组织：在传统的成本效益和规模经济理念下，人们往往单纯追求规模扩大，而现实中却能看到大量的巨无霸组织陷入了僵硬的行政体系之中。卓越企业在这方面选择了“切割组织”的做法。凡是卓越的企业，会形成很多打破正式组织边界和层次的小型团队，这种小型团队人数较少，具有极强的灵活性且极富有弹性，自主性强；同时，它们以任务为导向，强调跨部门解决问题并积极采取行动。彼得斯把它称为“对抗矩阵组织缺点最有效的工具”。
彼得斯通过观察发现，这种工作团队一般具有以下特点：
（1）工作团队只让主要行为者加入，并且这是以公司其他成员的信赖为基础的，团队之外的人都相信团队的努力能够为他们带来利益。
（2）工作团队汇报的层级以及成员的资深程度，跟现实问题的重要性成正比。如果问题很严重，几乎所有成员都必须是资深人员，而且整个工作团队直接向CEO汇报。
（3）工作团队的存在期通常很短，卓越企业都不希望工作团队存在6个月以上。他们强调快速行动，有效地解决问题。
（4）成员通常是自愿参加的。
（5）一旦有需要能迅速形成团队，通常没有正式的组织章程。
（6）工作团队以绩效为导向。
（7）团队不需要行政人员去处理大量文件，并且文件多是非正式的。
（8）背景环境是团队能否有效运作的重要制约因素。工作团队不同于正式组织，它们没有严格的层级体系，其有效运作依赖于共同的使命感、内部张力以及竞争关系。
尝试与创新：愿意尝试并进行实验是卓越企业采取行动的重要表现，要做到卓越必须告别“光说不练”。设计构想是很多企业都能够做到的，但“付诸实施”却使很多人畏首畏尾。卓越企业倡导员工去行动，去尝试，并容忍失败。如果只求成功不容失败，那就等于堵塞了新想法的尝试和实验通道。此外，还要学会及时放弃。彼得斯指出：“我们见过最好的项目管理以及实验管理系统，是把这些活动视为扑克牌局，把它划为可以管理的单位，像做实验一样迅速（事实上的确如此），并且具备扑克牌赌客的敏锐思维，看到手上的牌不对劲，立刻收手展开另外一场牌局。”
卓越企业利用实验方面有三点做法很值得玩味：
（1）视实验为廉价的学习工具。一种做法是否有效，不在于它听起来怎么样，而在于它实施后结果会怎样。实验可以验证各种貌似“荒谬”的点子。实验的成本低廉和有用，胜于精密的市场研究或周详的人力安排。
（2）无形。实验往往要超脱正式组织。在通用电气和3M，会抓住规划、编制以及管理系统中有意保留的“漏洞”，挪用一些资金进行非主流计划的实验研究，这些实验都是公司在正式规划和正式组织外安排财力和人力进行的。
（3）用户连接。在卓越企业中，顾客尤其是老顾客，都是实验的关键参与者。这种做法让产品的最终消费者提前看到并试用产品，然后改进产品。而许多企业却是等到设计、打造出所谓的完美产品之后，才接受顾客的检验。
彼得斯指出，在实验过程中，“行动远比规划重要，实际执行比思考重要，人们重视的是具体的成果，而不是抽象的思考。”他认为，实验是一种冒险，而冒险能够提前规避风险。“如果卓越企业一点险都不冒，反而会变得很危险。”管理层应该鼓励下属去冒险，要容忍些微的失误，在实验成功后，将其树为标杆，同大家一起为之喝彩，并暗中引导、推广，这样，尝试、创新、实验就会在企业中扎根、发芽，然后茁壮成长。
二、贴近顾客
卓越企业在接近顾客上总是快人一步。当许多企业都以市场为导向时，卓越企业却会直接以顾客为导向；当其他企业空谈接近顾客时，卓越企业却在身体力行。在彼得斯的观察中发现，卓越企业贴近顾客的行动主要体现在以下方面：（1）服务；（2）质量；（3）利基市场分析；（4）企业的价值导向；（5）重视消费者的反馈意见。
服务：在卓越公司里，服务顾客是一贯的经营理念。在它们看来，营销不是把公司的产品销售出去，而是得到顾客的满意，售后服务才预示着销售的真正开始。与其他企业不同的是，在卓越企业里，把顾客看作衣食父母而不是干扰人或找麻烦的家伙。在对员工的考核中，卓越企业将顾客满意度作为员工考评的重要指标。注意倾听顾客对公司所提供的产品和服务的心声，是卓越企业的一大特色。卓越企业必须意识到“顾客才是取胜的关键”。正如奥美广告创始人奥格威所言：“在最顶尖的企业里，不论要耗费多少精力和多少时间，只要是对顾客所作的承诺就一定要做到。”
质量：对产品质量的执着是企业之所以卓越的一件法宝，这主要表现在产品的高品质和产品的适用性上。例如，兰尼尔把他们的打字机称作“零故障打字机”；开拓重工前任董事长威廉诺曼表示，开拓重工制造的机械设备，不论在全世界哪个地点都可以实现零件互换，决不会让客户使用的机械设备成为“零件孤儿”。给顾客提供高质量的产品，同时给顾客提供优质的售后服务，这样的企业才能向“卓越”迈进。
利基市场分析：顾客导向的具体实施，是为顾客的需要“量体裁衣”，这就是企业发现特殊利基的过程。卓越企业都擅长于对市场进行细分，然后按照一定标准为各种类型的顾客提供符合其特殊需求的产品和服务，从而提高产品的附加值，增加利润。彼得斯认为，通过利基战略来贴近顾客的公司，通常具有五大基本特质：（1）具备敏锐的技术操作能力；（2）定价的技巧；（3）市场分析准确；（4）以解决问题为导向；（5）愿意花钱进行市场细分。
企业的价值导向：人们一般都会认为，公司应该注重成本、技术、市场或者利基等，但彼得斯在调查中却发现，公司应当注重的不是成本，而是获利的能力，它是以价值为导向的。彼得斯认为，对大多数卓越的企业来说，公司看得最重要的是如何能贴近顾客的特殊方式，这才是公司不断获利的捷径。
重视消费者的反馈意见：倾听使用者的反馈，是卓越企业的又一法宝。卓越企业力图使自己成为顾客的最佳听众，乐于惟顾客“马首是瞻”。他们尊重顾客的要求和建议，把这些要求和建议视为他们进行创新的灵感。它们注重与顾客建立真正的合作伙伴关系，邀请顾客参与产品的开发，因为这样他们能更容易了解顾客的需求，生产出来的产品能更好地为顾客解决问题，满足顾客的需要。
