爱华网调低目标值并不是上乘之选，我建议企业可以多考核过程性的指标，促进员工在行为方式上的改进，为企业的发展提供长期激励。
薪酬很基础也很重要，它时刻影响着员工的心情。
经济危机时期，薪酬的调整就更是让企业头痛的问题了。尽管从薪酬着手能最快地应对危机、做出反应，“但企业必须在成本压力以及保留人才、保持员工敬业度方面取得平衡。”韬睿咨询大中华区总裁谭炳耀说。
调整薪酬结构
根据韬睿在中国的调查显示，76％的企业会对2009年的薪酬计划做出调整。在这个节骨眼上加薪显然不现实，若是减薪又怕打击员工积极性。根据德勤统计，约58％的企业承认其年度激励计划的兑现值会低于目标值，有11％的企业甚至认为年末无法兑现任何奖金。应当注意的是，在做出薪酬项目削减计划时，企业应该优先考虑削减那些对员工和业务来说实际价值或直观价值较小的项目，如员工特别重视的工作环境因素往往与员工日常工作体验关系更大，包括工作与生活平衡、职业的安全感和稳定性以及工作的挑战等，企业对此的金钱投入对员工并不是最具影响的。同时，要考虑对不同部门员工而言最重要的是什么——把关注焦点从高额项目转向成本不是很高但能获得较高收益的项目上，如灵活的工作安排。
德勤管理咨询有限公司人力资本咨询服务合伙人王大威的建议是在薪酬结构上做出调整：“如果以前固定工资的比例比较低，浮动工资比例比较高，现在可以把固定工资比例提高一点。”这样，员工的基本生活可以得到保障，拉单的精神压力会小很多，公司也在一定程度上节约了成本。
当然，薪酬结构的调整远不止这么简单。在浮动工资的部分，考核的标准最好也能做出变化。“调低目标值并不是上乘之选，我建议企业可以多考核过程性的指标，促进员工在行为方式上的改进，以为企业的发展提供长期激励。”王大威说。例如销售人员每次拜访客户与销售的比例就是过程性指标，公司可以规定销售人员每个月要打多少电话给客户、希望收到多少回复，员工可以有几个手段去达到目的，而公司就考核员工有没有做这些手段、做得好不好。王大威说：“从考核指标来说，我们分几种：一个是跟钱有关系的，一个是跟时间有关系的、一个是跟质量有关系的、还有一个是跟风险有关的。”企业以前的考核多是跟钱有关的，现在的考核可以从过程上入手，更多地考核跟质量、时间、风险有关系的指标。
高科技行业则有新的经验可以借鉴。德勤在早期的调研中，发现被访者中八成的人多多少少手里的股票期权的实际价格低于执行价格，期权成为不折不扣的空头支票。王大威在跟国内有期权的高科技企业进行交流时，发现很多高科技企业把分发给员工的股权或期权的行权价调低，取得了不错的口碑。“很多员工都很接受这一点，期权价格再高，不能行权对他们来说价值也为零。因此这些企业的聪明之处在于利用了资本市场的诱惑，或者说利用资本市场来来帮助员工去看未来。”王大威透露，现在国内至少有四五家高科技企业已经这样做，估计以后会越来越多。
另外，谭炳耀介绍：“为确保薪酬调整的针对性，在困难时期关注绩效管理显得尤为重要。很多企业没有明确的绩效管理体系，通过危机建立系统的绩效管理体系，让员工知道企业在这样的情况更需要高效能的文化，愿意付出就会有收获，在某种程度上也能够起到提振士气的作用。”
及时沟通薪酬调整情况
“在我们的调研中发现，很多亚洲企业把2009年薪酬调整的预算都拨到关键业务、关键部门、关键人才身上。” 谭炳耀说。在决定是否采取令人不快的措施之前，领导者需要考虑措施对员工的士气与敬业度造成的影响。韬睿全球员工管理调查显示，在情况不确定的时候，同正常情况相比，员工在理智上、情感上和主动性方面的敬业度会下降10％到12％，而企业的战略指示、领导能力、沟通情况是影响员工在企业过渡期敬业度的三个最重要指标。这个时候如何保持员工的敬业度？“企业的领导力是关键因素。在这样的条件下，领导层的决策更要透明和及时沟通。虽然减薪、降低了加薪幅度，或者削减了培训费用，但需要让员工理解背后的原因，才不至于降低员工的士气和敬业度。通过领导层与员工的沟通，可以让员工了解企业业务状况、市场状况，明白企业战略方向。在此基础上，再落实到具体的业务、部门，通过系统的绩效管理方法，制定透明、公开的薪酬预算分配方法。”谭炳耀说，“这样做有两个效果，一来从企业和员工都对什么样的业务、什么样的部门被削减有了清晰的思路，不至于看到同事被裁而不能安心工作；二来，通过企业与广大员工的沟通，大家都明白了企业未来三五年的发展方向、所要建立的组织能力、所需要的关键人才，企业可以鼓励员工向那个方向去发展，而员工自己也会意识到，要想获得晋升或者发展，自己的发展道路应该与企业同步，敬业度也就得到了提升。”
