爱华网主持人：但是架子已经搭了，人已经招来了，调整是否会比较麻烦？
李斌：调整的后遗症还是会有的。一开始我们设想的是矩阵式管理，每个区域，每个办事处都有三个业务线，对应总部的三个业务部门，同时总部有一个区域管理部门，做向下的行政、人事、财务管理。然而，这种矩阵式管理其实和我们的业务发展并不匹配。由于新业务的发展没有预计那么快，市场还没有真正起来，加多少人都没有用。于是我们收缩战线，收缩以后发现全国有一半的办事处，其实就只有“易车网”一条业务线。这个时候，本部有两个接口跟地方对接，事实上就完全没必要了，只需要易车网一个区域支持接口就可以的，没必要搞矩阵。这就像打仗，规划按照阵地战打，但是打的过程中发现仍然是在打游击战。那只能在实践过程中非常灵活地去判断。
成长型企业的组织架构，有两点很重要：一是要与时俱进，到一个阶段说一个阶段的话，做一个阶段的事。第二要尊重事实。
主持人：付总，你们也会有这样的经历吗？
付新华：也会有。比如我们曾经在找销售的时候，在所有的城市全线找销售人员。然后我们慢慢悟出来，没必要这样，有些地方不需要销售的职能，做好服务就可以了，这样减少了公司的管理成本，也减少了这个分公司的挫败感。区域中心做一个大区域的集中性管理就可以了，各地区和人员考核、质量控制、任务鉴定，对什么样的人什么样的地方采取什么要求，都要具体情况具体对待的，没有必要搞一刀切。
公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的，支撑不起来啊。
速度第一，管理第二
管理其实是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲，机会和效率可能是更重要的
主持人：作为创业型企业，在颁布了一套管理制度之后，会不会经常发现，这种制度或方式并不适合实际所需？
付新华：肯定会的。我们都是比较新的公司，但成长速度又很快，机构比较多，人员也不少。因此，管理的时候肯定会有信息共享的问题，就会产生一个大后台。但这个后台到底有多大，在什么时候推出，对他的工作要求到什么程度，会不会成为业务的包袱，都是挺麻烦的事情。
举例来说。我们现在的媒体网络分散到全国20个城市，因此需要有一个信息终端，能够准确地看到我的资产分布在哪里，处于什么状态，编号是什么，怎么样买进的，为什么要报修，在它上面投放的内容是什么等问题，对这些问题的管理肯定都要有。但由于变化非常快，可能导致一堆人去完善这个系统，却没时间去开拓市场。所以这是一个矛盾。首先，我要把资源留在公司，其次，我要随时知道下面的各个兵处于什么状态，这需要设计一大套管理系统，这就是管理的成本。一遍又一遍的培训，对下面的人是一个很大的负担。因为他们习惯了很简单的表格，而如今他们每天要填很规范的报表。
这些都是我一直在思考的问题。但最终还是市场机会更重要，成功是第一位的。怎么样让成长中的公司为了下一步的发展树立起规范的框架和基础，同时又不损失速度，甚至时间的早晚，程度的多少，都是经常需要拿捏的问题。有些管理制度弄得太早就是纸上谈兵，理想化了。
李斌：我的理解是管理要有度。管理没有所谓的完美。更通俗地说，就是“到什么时候说什么话”，公司到了需要规范的时候，是不是用最少的成本来实现了规范。管理的成本是能算出账的。如果像付总那样，需要成天填表格，对于我来说可能就太罗嗦了。我们在北京有几百个汽车经销商客户，十几个销售人员，如果要求他们每天都必须到公司报到，然后再出去，你能算出他们会浪费多少时间，这种浪费对销售人员不合适，对公司也没意义，只是听起来管理规范了。再例如选办公楼的选址，也需要去切实地计算。如果换了一个地方，员工平均在路上多花20分钟，也是非常高的时间成本。
因此，我觉得管理是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲，机会和效率可能是更重要的，而成本和风险控制的重要性相对要弱一点。从公司的投资架构到人员使用，各方面都是如此。开玩笑地说，我们每天能看见公司浪费了20万，，但如果非要把这20万块钱省出来，可能就会损失更多的钱。只是当企业发展到一定阶段后，我们愿意支付一些成本去做这个事情，但这个过程是渐进的。要先打完仗再收拾战场，再做建制。就拿分众和聚众的例子来说，分众跑得快，所以就当了老大，后来把聚众收购了，因此速度是第一位。很多“细活”不做并不代表不想做，也并不代表今后也不做。
主持人：与成熟型的企业相比，快速成长中的企业管理存在哪些差别？原因何在呢？
付新华：成熟型的公司空间和增长性已经确定了，所以必须通过管理出效益，降低成本，通过控制成本去降低风险。开拓性的公司不是这样的，因为它把精力放在开拓上得到的永远比省下来的多。
李斌：有一天我们也会去抠管理细节，到那个时候应该是基本上到达一个成熟期了。这个账是可以算出来的：比如说销售收入能成长100％，同时成本增加了50％，那整个公司的利润还是在更快地增加，所以这个阶段速度是更重要的。当有一天如果你发现，销售收入只能成长20％，但管理费用等各方面的总费用增长超过25％时，肯定就要赶紧想办法提高收入，降低成本。这在每年做预算的时候是可以看出来的。我们每个季度甚至每个月都会比较，这个季度或这个月完成预算的情况如何。我们希望费用低于预算，收入高于预算。如果在实际的执行中收入高于预算，费用低于预算，那么我就认为公司的风险是可控制的。
我们也出现过新业务部门的收入和费用都低于预期的情况。这时就必须及时调整，在收入、费用上达到基本的平衡，费用控制在一个尽可能低的水平，这样不至于对公司有崩溃性的打击。从我们的角度来看，新的部门只要不拖累整个公司大的财务表现，不成为“癌症”就可以了。我们对新业务部门有一定的容忍度。
主持人：付总会经常看财务报表吗？是不是每年或每季都能达到目标，或者说差距不大？
付新华：是逐渐接近的过程，这和我的判断是一致的，我的判断也是越来越贴近市场的实际情况。很多时候判断是主观的，新东西是一拍脑门子想出来的。
李斌：我们2006年和2007年的财务指标都达到了预期，整个公司做预算的水平也正在变得越来越准确。
