爱华网2008年10月28日创业邦英雄会第二十三期上，人众人董事长刘力和广大创业者分享了他的创业经验：
创业最难的事儿就是培养客户的需求
刘力：拓展训练，一种户外的、团队的培训方式。拓展训练十几年前还是一个子虚乌有的东西，就是一个概念。当时我有段时间在国外工作和学习，我亲身参加了这种培训，它给我的震动非常大，我觉得这样的方式应该介绍到国内来。那时候中国已经改革开放将近20年了，随着物质生活水平的提高人们对高品位、精神产品的需求一定会越来越多，但是纵观那时候中国的教育培训领域还是采用传统的方式，讲授的方式、说教的方式、室内的方式，满堂灌单向的方式，互动的方式在国内还没有。拓展训练，在国外叫"outward bound"，那在国内怎么叫呢？其实我们是在国内杜撰了"拓展训练"这个名字，我们当时就在国家商标局申请商标注册了，拓展训练这个商标归人众人所有。但是，现在这个商标已经被泛化成一个行业的概念，就像Jeep一样，这个品牌归哪个公司所有？是克莱斯勒公司所有，但是Jeep是代表着四轮驱动越野车的一种泛称。所以，拓展训练现在在国内来讲代表一类培训，变成一个行业。开始创业的时候，纯属是造了这么一个词。
创业之初比较难的事儿就是需要培养客户需求，最初要申办这样一家公司、这样一所培训学校根本申办不下来。所以对于一个全新概念的这种创业，对于创业者的挑战就是自己内心的承受力。另外对于未来的商业模式是不是有坚定的信念。最初我们公司的创业在一年内没有一个客户，没有一单生意，就是两三个创业者开始做整个产品的研发，机会是在我们创业将近一年的时间，新华通讯社培训中心主任和我关系比较熟，他说听说你搞的一个培训，没有听说什么是拓展训练，我们新入社150名大学生，我给你6天时间，你做一次所谓的拓展训练。他说这个可能的时候，我一没有训练基地，没有一条绳子、没有一条安全带，没有任何训练装备，他只给了我一周的准备时间，我们当时毅然决然的接下单，我当时讲钱可以不给，无所谓，但是我只提一条要求，你一定要把培训过程用专业摄像机给我留下资料。后来他同意了。其实一些户外的技术我们并不擅长，我们求助了国家登山队，大家都知道王勇峰，国家登山健将，包括奥运圣火登顶他是队长。当时把王勇峰派我们这儿来，协助我们把安全工作搞好，我们在临时场地为新华社150名记者做了6天训练，而且留下了非常宝贵的资料。随后新华通讯社向全国发了通告"拓展训练在中国出现"，我们把这个资料送到中央电视台，中央电视台看了以后也不知道是什么，他们为我们这个资料做了15分钟的专题片。
我们做的这种精神类的、教育类的产品和卖一瓶酒是不一样的，它一定是靠口碑的传承，要靠更多其他的方式来传播这种新的教育方式。人众人公司的启动阶段确实经历了比较漫长、难熬的一段时间，但是只要对这个产品、对这个生意有一种最基本的信念，机会总会有的。其实没有所谓的完全成熟的条件，当时新华社和我们说还有一个星期的时间，150人做6天的训练，培训计划都在我脑子里，这个单子当时没有条件接，当然接了，接了你的开局就有了。
创业最难得是有一支同甘苦的团队
刘力：作为创业者来讲，最大的作用是起好一个头。一般很难想象一帮人同时想到一个主意，这种可能性不太大。一般情况是突然有某一个人有一个想法，想把这个想法变成现实。关键是你脑子里的想法是否有合理性。团队在创业中的作用是什么呢？我个人感受作用非常大。人众人公司能够稳定发展14年时间，就得益于这个创业团队，从1995年初的这支团队，到现在没有一个人离开。刚开始是一个人出来，其实这个行业没有更多相关的人，也不能打广告去招聘，无外乎和自己的朋友圈子里聊，这个圈子里有一两位对这个事儿有非常大的兴趣，其实我这个团队里的最初他们都有非常稳定、很好的工作，包括国家机关、大学、公司里工作，而且都在很高的岗位上，甚至管理职能上工作。但是，可能创业者需要有一种煽动性，你要把你的想法准确的表达给他们，你的说法能够激励他们，他们愿意投身到具有挑战性的工作当中去。最初我们这个团队第一年大概有五个人加盟进来。接下来对于创业者来讲就是怎么样带好这支队伍。很多创业型的公司大家是能甘苦的，但是共富贵是很多公司很难度过的一关。我们创业之初公司账上有钱，但是那时候每个人每月就发800元，所有的钱一定要留在最后的刀刃。苦日子都可以过，问题是有钱了以后怎么办？这是一个关。我们做了一年开始有生意了，通过一定的营销手段，我们找了《北京青年报》登了整版的宣传，很快我们的生意做起来了。而且我们公司获得了难得的三年的零竞争，1995年到1998年在国内我们是独此一家，很多企业坐着飞机、坐着火车到我们公司培训。我们是利用这样一个非常难得的零竞争机会完成了这个公司未来对外扩张的原始积累。这个过程中有一个很大问题就是利益问题，这三年赚到不少钱，这些人过去都是国家机关的，大学的，大家没见过有钱，在那个年代要说有几百万对这些人是非常大的诱惑，我们公司的团队过好了这一关，我也感谢我的团队当初对我的信任，当初有几个选择，一是大家分了钱，二是不分，大家一起把事儿做起来，我们开了几次会，大家毅然决然决定利用这一段时间做好原始积累，所以没有分，大家也给了我很大的信任。但是作为创业者来说怎么样对待你的团队来说很重要。当初我们搞了学校，学校是不能有利润的，所有产生的利润一定要用于办学，这些政策都很不利于把大家的利益明确下来，所以后来我转制为公司，寻找一种相对比较规范具有法律保障的体制，那是创业的三年之后，这三年过程中我们创业团队在利益问题上大家都表现出了非常大的胸怀。但是作为创业者大家未来组建公司的时候一定要以股份的角度，承认他们在创业三年当中所有的人。
后来的事情主要是靠大家，靠团队。我们公司2000年的时候，我们认为团队的结构要发生变化，最初创业的这些人他们基本上完成了第一阶段的创业任务。这个公司要上台阶的话就必须聘职业经理人，我们聘请了杜葵先生，当时他是柯达公司大中华区的市场经理，他是列入柯达重点培养的骨干，也是拿着非常高的年薪，我早就看到他，但是那个时候我平台太小，我觉得意义不大。但是到了2000年的时候，我的规模已经上了相当的一个平台了，这个时候对团队是很大一关，我聘请一个原来和这个生意毫无相关的人，让这些人听他的话，让这个人当总裁，在这种情况下对于团队也是相当大的挑战，但是我们团队大家依然保持了非常高的风范，从大局出发。包括后期我们不断加入的这些高端人才，大家都延续了公司的这样一种文化和传统。所以创业开头并不难，关键是后面怎么用这个团队。我现在越来越觉得生意多一点、少一点都无所谓，凡是我们公司最赚钱的年景，都是队伍最稳定的时候，凡是业务开始遇到波折，开始向低谷走的时候，一切都是人造成的。
生意很小的时候谈不上太多，一共三个人，就一个人说了算。但随着业务量的增长、人员的增加，创业者一定要转换自己的角色，一定要善于用组织的力量达到目标，因为那时候你个人的能力就太有限了。
创业一句话很难说，多说几句。我个人的感受，创业其实就像走在一个三岔路口，你想哪条路上有一只兔子能抓住呢？这时候犹豫着走左边，走了一个小时，没有，又退回走了另外一条。在创业当中少一些患得患失，哪条路上都有兔子，只要你坚持走下去，很快就会抓住。谢谢。
