摆脱困境的名言警句 摆脱人才困境的突破点何在



  主持人:

  张建君 美国伯克利大学博士

  嘉 宾:

  车建新 红星家具集团董事长

  陈 玮 Hay集团中国区总裁

  张永舵 净雅餐饮集团总经理

  成志明 南京大学商学院教授

  宏观形势多变导致了企业战略多变。于是,导致一方面人才更加短缺,一方面人才又难以留住。于是,员工流失乃至管理层流动频率加快,已成为很多企业管理中的一大难题。那么,人才困境该如何解决?

  人才问题要靠文化管理解决

  张建君:在经济发展迅猛的今天,企业面临着一个人才短缺的难题。同时,由于道德秩序缺失、信用体系的不完善,企业要寻找到德才兼备的人才就更难,这也是许多企业经营者的感慨。那么,企业该如何解决人才短缺问题?各位在经营企业和接触企业的过程中,遇到的主要人才问题是什么?您是怎么解决的?还面临着怎样的挑战?

  张永舵:目前,我们遇到的最大的瓶颈是整个社会的浮躁,导致很多人都急功近利,急于求成,这是我们现在遇到的人才方面的最大问题。所以,我们着手从五个方面对人才进行培养。

  首先,建立一套属于自身的文化管理体系。这个文化管理体系主要指的是两个方面。第一方面,就是明确文化管理的内容:第一,管的是员工的思维方式,因为思维方式决定意识,意识改变行为,行为改变习惯。同时,我们强调五种思维方式,通过它们来管理、改变一个人。第二,就是管人的素质和意识。同时,要让员工清楚地知道这种行为的特征。第三,抓人的价值观和立志观。

  同时,我们还将文化管理过程分为四个阶段,即文化认知阶段、文化认可阶段、信任阶段和认同阶段,这四个阶段贯穿文化管理的全过程。

  其次,就是建立一套人才培养体系。这个培养体系分为三个过程:第一,岗前培训。不管是基层的服务员、清洁工,还是企业的高层、总经理,都必须经过岗前两个月的培训。第二,选拔。如不经过选拔,不可能成为这个岗位的管理者,我们所有的管理者都是经过选拔出来的。第三,在岗位中的实践培养。我们每个月在管理例会上,都要通过经营指标和管理指标来谈这个人的素质、意识、行为习惯、思维方式上存在的问题。

  第三,建立绩效考核体系。一般企业的考核会把结果指标,或者是经营指标作为考核的主要指标。而我们把考核指标分为了三类,第一类叫做经营指标,也是强调结果的指标;第二类叫过程指标;第三类叫文化指标。

  为什么会有这三个指标呢?假如一个企业光给每一个管理者定一个经营指标的话,必然导致管理者急功近利、急于求成。我们经常发现企业只强调经济效益,而忽视能源节约的问题,因此我们设计了要从三个角度去综合衡量。

  第四,建立薪酬管理体系。我们的薪酬体系分为三个部分:工资、奖金和福利。

  最后,建立一套留人管理体系。这个体系分为三个层次,第一是制度、法制留人;第二是文化留人;第三就是靠感情留人。

  用系统去培训领导者

  张建君:陈总对于企业的领导力有着深入的研究,那么在你眼中,企业的人才难选是什么?

  陈   玮:我们最近刚刚完成了一个历经两年时间,对中国卓越领导人的研究,即中国CEO研究。在这个研究当中,我们的样本是来自于中国50亿到500亿以上公司的第一把手。

  其中,我们了解到导致他们睡不着觉的三大问题:第一,是人才,特别是管理和领导人才的短缺;第二,是企业核心能力的打造;第三,是管理体制的建设。是只有中国本土企业才面临这样的挑战吗?我们最近还做了一个400多家在华跨国企业的研究,其中有80%的公司都认为人才是一大挑战,特别是管理者、领导人才的短缺。然而,只有1/3的企业自认为有效解决了这个问题。

  可见,全球企业都面临高速发展之下,管理人才高度短缺的难题。那么,面对这一挑战,中国企业该如何解决?就是要建立系统化,特别是管理和领导人才的组织方式。很多企业的做法都是人才自生自灭,你行你就做下去,你做不了就自然淘汰。可是,凡是世界上非常成功的公司,他们都有培养管理者的系统。而且,他们都有非常详细的流程、做法,以及将产生的结果。

  可喜的是,目前一些中国的领先企业,包括:海尔、联想、华为、TCL,都建立了这种方式。无论是在全球还是中国,很多客户都在需要一个“高潜能者培养的计划”。该做法就是:要在公司内选拔出100个“未来之星”。这些人目前业绩很好,很有潜力,然后设计一个系统,这个系统不只是给他们上课,还要对他们进行测评,让他们了解自己的优势和短处,通过很多组合的方法,比如说用行动学习的方法,就是让这100个公司最有前途的未来领导者,分成5-8个小组,去解决老总现在最感头痛的问题,在解决实际问题当中培养他们的领导能力。

  在这个过程当中,他们不仅跟其他同事展开了充分的互动,还培训了自己的领导能力。并且,原本做财务的人,还了解到研发、销售、人力资源部门是怎么做的,让他们变成未来公司里面非常高度合作团结的一群人。

  我们通过研究发现:中国企业一个很大的问题就是部门间各自为政,合作较差。通过这种培养方式,也可以使他们从很早时,就建立起友谊和相互沟通、合作的精神。

  因此,要用系统去培养企业未来的管理者和领导者。

  在人才培养和人才保留方面,要“抓干部、抓领导、抓各级管理者”。因为,我们发现世界上大部分成功的公司解决人才问题时,主要都是靠自己培养为主,而不是靠引进为主。当你引进的人才,特别是在中高端人才引进的比例上超过30%的时候,你这个企业就会出现很大的问题,比如:原有企业文化受到冲击。不可否认,一个人才的流失在很大程度上,与他的直接领导有很大关系。所以,一个人才留下来很大原因也是其直接上级有凝聚力,或者能使他得到成长。

  然而,我们在面对人才问题时,常常是“重于进攻,疏于防守”。尽管企业经营者们都在口口声声说“人才短缺是第一大挑战”,四处寻找和挖掘人才,但是花在人才培养上面的投入却远远不够。实际上世界上最成功的公司,比如宝洁,他们将三分之一的时间都花在了人才培养上。否则,企业的这种盲目进攻行为,就会像“狗熊掰棒子”,不会有任何良好的收效。

  给人才建立一个“特区”

  车建新:红星是从家族制起家的家居企业。在1996年时,我们面临了几乎做不下去的局面。为什么?因为企业里的很多高中生和大学生,他们都互不买账。后来,我们就让有技术的人学文化,让有文化的人学技术,团队才慢慢开始走向融合。

  所以,要解决人才问题,首先就是要培训。不要总认为企业内部的人不能干,而在外面到处找能人,而是应该采取引入人才与内部培养并举的方法。而我们企业在这个历程中,得出的经验就是,首先就要成为学习型组织,要想让企业有更大的突破,就得让员工学习、让员工走出去。

  人能决定一切,一个人才可能让一个企业飞黄腾达,一个人才也可以让企业衰落。

  我作为董事长,一直在很认真地研究人力资源。我觉得最重要的,就是要进行组织管理。我这次也为了学习十七大,把中国 *** 党章拿出来学习了,其中第14条说:党的国家领导机关对于下级组织有关重要问题做出决定时,在通常情况下,要征求下级组织意见,要保证下级组织能够正常行使他的职权,除特殊情况,凡属下属处理的问题,上级机关不要干预。

  那么,为什么我们的组织做不大?我认为就是老干预下属、授权不够,导致下属没有责、权的结果。所以,我将很多业务部门分成三四个部门,就像我们当时的解放军的一野、二野、三野、四野。大家都有同感,中国人攀比的心理强,因此不能让每个部门权力太大。所以业务部门要设计成几个小部门,你要让他们去竞争。这样,尽管让下属去干就是了,不要总管他们,管多了反而会有压力。同时,人力资源管理一定和绩效管理相结合,而不是纯粹讲人力资源管理,你要给他任务。所以,企业的第一要务就是组织管理。

  第二,要学学邓小平的经济特区,在企业里面搞个“人才特区”。作为有成功经验的企业,也不能总迷信经验,假如将经验变成了主义,企业就完蛋了。我就是要用有想象力的人,要用有学历的人,而不是只用有经验的人。如今,有学历、有才干的人那么多,但是却因为资历和职务就不去用他,岂不太可惜了?所以,我就是要打破经验主义,搞一个“人才特区”,把有才干的新人、大学生、硕士生都用起来,让他们去充分地锻炼。

  事实上,我并不害怕员工的流失,我更在乎员工在职期间创造出的绩效。你可以反过来想,只有人才走了以后,才会有新的人才涌现出来,同时也要承认人才也是有生命周期的这个现实。所以,我们公司还是愿意让人才流动起来,作为企业也要让人才获得成功,要让他们有为自己创造价值的感觉,要让每一个员工都是在为自己干。所以,我的理念就是:每个人都要为自己工作,要对自己的人生和事业负责,如果每个人都对自己负起责任来,对自己的个人品牌负责,那么企业也就成功了。

  将人才大规模定制出来

  张建君:这都是企业家的肺腑之言啊。老板不仅要善于学习道,也要学习术,包括学习术、帝王术。同时,车总建立的“人才特区”正是引入了竞争的观点,以结果论英雄。最后,让我们分享一下成教授的观点。

  成志明:我们今天谈人才问题时,一定离不开一个前提,就是中国企业成长环境的特殊性。也因此决定了企业成长的理念,成长的模式和成长路径的特殊性。

  那么,怎么从系统上解决企业的人才问题呢?

  首先,就是要实施人才发展工程,就是要进行大规模的人才定制,搞人才大生产。任何好的人才战略和方案,都需要有相应的人才储备,否则就是一堆漂亮的方案,而没有任何效果。

  我常对需要咨询的企业说:你做咨询的同时,要启动一个人才发展工程,同时进行人才大规模的定制化,尤其要关注人力资源规划。很多企业也在做人力资源规划,但还远远不够,因为在这当中缺少一个非常重要的环节,就是没有真正对你这个企业的人力资源进行盘点。

  然而,很多企业认为人力资源盘点就是我们的高中生、大学毕业生、本科毕业生、研究生各有多少,但这个数字却没有实质上的意义。什么叫人才?我认为能够在特定的岗位上创造性地完成工作的就是人才,离开了特定岗位,无所谓人才。人才并不是全能,而只要解决某方面问题,满足企业某方面需要的人。比如:我作为教授,跟大家探讨管理问题时,算是人才,但如果你要让我做一个什么技术活,就根本不是人才。所以,这个盘点应该是从岗位出发的,否则宏观意义上的人才没有任何用处。

  因此,要清楚企业里有多少岗位,哪些岗位拥有什么样的人才,是外部招聘还是内部提拔,同时要与公司未来战略发展的要求相结合。

  其次,应该做的就是岗位能力素质模型,即胜任力模型。要解决在一个岗位上,应知应会的问题。而事实上,中国80%的企业都没有达到应知应会。如果没有这个标准,就会使得企业在招聘、提拔、考核时都没有依据。结果我们企业内部的提拔都是矮子里面拔将军,并不清楚这个岗位应该具备哪些能力、素质。所以,在这个过程中,我们通过这么一个能力素质模型和应知应会,形成一个体系的标准,你的人才培养就有了方向。

  再次,还要很好地解决一个员工的职业发展和进修提升问题。但为什么还有很多员工拒绝培训呢?本质的原因是,他们看不到经过培训后,自己的素质能力提升究竟给自己带来了什么。但如果我们有明确的标准,你具备了这个能力,符合公司文化的要求,就可以有晋升机会的话,就可以很好地把员工的个人发展和整个公司发展结合在一起。

  其实,大规模的定制,指的就是按照岗位要求定制,这样的人才、这样的培训才真正有效。

  在任何企业中,人才和企业都是博弈的关系。这种博弈来自于什么?就是企业和人才看谁成长的速度快。如果企业的成长速度比人才成长速度更快,你对他就有足够的吸引力;反过来他的成长速度比你快,他就会把老板炒掉。

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