爱华网“微软的创新能力很强吗？”
“不。比如说Excel是很好的产品，但不一定是它的，都是它买过来整合的。”
从这个角度来看，大企业在进行是否合算的测算之后，要做的事情就是要投入一定的资源去了解竞争对手以及可收购对象。“不太可能每家企业真的投入特别强大的力量去做研发和创新。”当然，对此的另一种解释是，大企业应该更加关注自己的核心竞争力建设和维护。
对大企业来说，还有一种难度更大但是回报率更高的策略就是—先打败竞争对手、取得垄断地位。
“中石油需要研究你的需求吗？中国移动它要花大力气来研究消费者的所思所想吗？”这种声音难免偏颇。中国移动的“动感地带”产品显然是一款对消费市场成功细分并开发出成功产品的一个表现。但是这不足以证明这种“迂回”的战术缺乏吸引力。从某种意义上说，成为垄断者是企业的梦想，尽管它完全可能是一种空想。毕竟，在“世界是平的”这个大趋势下，绝对的垄断者除非获得政府的支持，碰到竞争对手是一件何其平常的事务。
小企业：直觉与企业家精神
“对于高昂的调查买不起也做不了、廉价的调查报告不值得买也不愿意买的小企业来说，他们有什么方法来改进他们的市场工作吗？”
市场研究和调查跟许多管理工作一样，都是系统性的工作。根据蒋炯文教授的观察和接触，面临“三明治”境地的小企业在市场研究方面：“其实也没有太多的捷径。他们内部有部门和市场团队，会让他们的人无时无刻不去观察市场或者说跟顾客沟通，这是很系统化的工程。绝大部分公司不会做得这么系统化。他们靠过去累积下来的经验，可能有一两个干部，他们的关系比较深入到这个行业里面去，就靠这些人去挖掘数据和内容。因为它自己养不起专业团队，就只能慢慢培养。”
他以自己正在经手的案例为例。该公司经营保健品，有自己的团队，人也不多，大概五六个人；销售网很广，分公司、地域公司、地区公司每个月会汇报一些销售或者对竞争对手的观察。“既然你是地区公司，你会对竞争对手比较熟悉。”他们汇报的内容会超过遍布全国的这些网络，或者一些零售商。总部有一个小组，必要的时候小团队会有一些项目。不过对大多数企业来说，即使有调研，其规模都是很小的，样本估计也就几百个。“然后还要布自己的渠道，要是没有这个渠道，或者说这个渠道是别人的，那可能会更惨，别人不是很成熟的。这是我认为对民营企业他们要慢慢改进的地方，一个是人力，一个是财力。普遍来讲，我认为他们的重视程度还不是很高。”蒋说。
知名记者凌志军在《中国的新革命》中记载了他于2005年某一天到北京双清路的清华创业园A座302房看到的场面：这间屋子装着38家公司，每家公司只不过占其中一个方格，由一张简易电脑桌和一把转椅组成，在通常镶嵌员工姓名的地方贴着公司的名称。他的感触是“有如世界混沌初开”、“让我想起了满天繁星”。
从成本和收益讲，这些企业去做市场调查是不合算的、没有价值的。“小企业最根本的生产力是有一个很有创新精神的人。有创业精神的人物就是因为他们有很好的商业敏感性，也就是直觉。”解永军表示，“他说不出道理来。能说出道理的是像我们这种咨询公司的人，但是我们并不是很活跃的生产力，因为我们没有创业精神。我们有逻辑分析框架，但不是前瞻性的、有创意的、超前的，不是去引领消费者需求的。”
的确，商业运营顺序并不总循规蹈矩：进行某项市场调查，然后在已经知悉某种需求的情况下调配资源进行有针对性的生产。在企业运营的过程中，存在一个试错的空间，而且这一点无论是大企业还是小企业都应该允其存在。事实上，小企业正是因为具备这种特质才成为最活跃的生产力的。“如果这个行业能够分析得很清楚，我百分之百信息量能拿到，能知道消费者有什么需求。如果我能够把握的话，其他人也能做到，那么很多人都可以做得到了。比如说咨询顾问我能够把这个行业分析得很清楚，我能分析得到的话，我想至少可以有一千万人也能做到。这个市场还能赚钱吗？这就不是‘蓝海’了，一定是‘红海’了，既然能赚钱大家都能看得到，那大家都能去做了。”
不过，我们的社会未对这些小企业给予过多的关注。一方面它们的成功率的确很低，也许只有万分之一；另一方面，是我们太过世俗和功利，我们只愿意握一只被西服包裹的手，而不是前途未卜的创业者的手。杨致远曾经表示，自己的成功是“幸运”。记者在采访的过程中也接触了一些创业者，他们明确表示自己从来没有想过这些问题—你如何知道顾客在想什么？顾客对你的产品的总体评价是怎么样的？
“有一些人就是凭借直觉，就觉得它能成功，我说不清什么道理，而且还有创业者百折不挠的天性，性格就是这样的，我做一件事情就一定要做到底。很多企业都是这样，要倒闭了，做不下去了，很多民营企业他们经历了很多关口，已经到了再不成功就只有跳楼的境地。他并不是很清楚地把握消费者的需求，而是本身的一种商业敏感性和商业直觉，更主要加上他这种坚韧的性格使他成功了。因为小企业有这种活跃的性格，有这种活跃的创业精神，他不了解消费者的真正需求就去做了，而且努力去做了，具有创业精神去开拓了。因此，这个生产力才活跃。”解感慨道。必须特别指出的是—“更主要加上他这种坚韧的性格”，这能在很大程度上解释许多小企业“夭折”：创业者或者领导人往往以为自己发现了好的创意，但是在执行过程中都半途而废。
这的确是个悖论。在那些迅速消失的小企业中（99％），有多少是因为不清楚自己的顾客是谁、不知自己的顾客在想什么而做出错误决策而“一失足成千古恨”的？我们不得而知。但是，我们企图肯定的是，那些最终能脱颖而出的曾经的小企业，像Yahoo！、百度和Google之类企业，也许一开始的确没有做所谓的市场调查。但是这丝毫不意味着市场研究的不重要。企业家精神所蕴含的赌徒精神与拉斯维加斯的赌徒们在本质上是有区别的。为什么就是他们能契合需求发展趋势，走上了企业迅猛发展的“康庄大道”？百度CEO李彦宏在接受采访时表示，自己在决定向Google学习竞价排名之初，与董事们的意见相左。但是最终李彦宏成功了。
