爱华网利用不对称抓住非竞争优势
吴振海：我在《不对称创新》这本书中谈到，不对称创新包含两个因素，一个是客户价值，一个是不对称竞争。市场空白点对中小企业比较重要，但是我觉得空白点也有问题，就是你发现空白点，很多人也会发现，既然是空白点，不对称核心是利用大企业致命的弱点，你动它不能动，就形成非竞争优势。第一种叫认知不对称，可能是他的盲点，由于他的成功模式，受制于自己过去的成功，他看不到需求变化，因为他太成功了，大企业越成功越舒服，他觉得自己现在很好，这是认知上。
大企业跟小企业规模不一样，决定他对市场机会的把握不一样。同样一个机会，大企业可能认为是不值一提，但对小企业来说可能是一个大餐。做这样的事情大企业不会跟你争，但这样的机会是中小企业的一个乐土。
傅强：据我所知，每一个企业的骨子里其实都是要做大做强的，要做到这个行业如何如何，还有资本，一定关注你未来的成长性，这里面有太多的诱惑了，其实商业就是这样，个性化都做不大，每个企业骨子里的心态又想成为沃尔玛。企业的不对称战争即便战打胜了，那下一步又该怎么办？
高建华：欧洲有很多隐形冠军，永远不上市，永远不出名，在中国其实也有很多。生意做得很大，别人不知道。这个趋势会越来越明显，过去大家都想出名，出名可以得到好处，但其实很多时候要耐得住寂寞。
企业发展分成四个阶段，创业、发展、腾飞、成熟。不对称创新最有价值是第一阶段，因为这最难。所以说第一阶段创业期抓机会，发展期建模式，有了模式才能倍增，才能复制。到了腾飞期抓管理，腾飞速度太快，就失控，分公司、办事处，成为跨国公司，这个时候就要有管理体系来监督、约束。到了最后一个成熟期抓文化，企业已经四平八稳了，正好建立一个好的文化，就像宗教一样，无为而治，企业的规章制度会从少到多，从多到少。
中国企业大多数都是在第一阶段，找不着感觉，一旦找到感觉了，而且一旦到了发展期，比如到了5个亿、10个亿，企业成了一个小市场的老大，而不是大市场里面的一条小鱼，就有了抗风险的能力。
所有的理论都是对的，但是有前提和边界条件，是在一个特定条件下，小的时候一定是创新，不谈模式，但是到了发展期不谈模式就无法倍增。比如风险投资，要的就是模式，你告诉我今天能做一百万，明儿做一千万，倍增机会在哪里。但是成功的企业必须得不断地变模式。像惠普决策委员会，每天都要谈业务模式要不要改，要不要调整？因为环境变了。
