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常明最近有些烦，马上到年末了，自己所辖的山东市场该如何完成公司给定的各项指标，自己怎么拿到年终那颇为诱人的奖金，却不容易。竞争到这个份上，在中国这个同质化严重的市场上，什么渠道战，网销战，团购战，宣传战，店面装修战，等等，该想到的方法几乎都用上了，自己和对手之间从产品到终端形象到服务质量到人员素质到宣传都已经差不多了，彼此都想跳出这种竞争的泥潭，可惜山东市场上己方和那个死对手贴得太紧了，从企业的业务人员到代理商之间，都彼此盯得紧紧的，一年下来不得安宁。
最可怕的是，既然彼此不能合谋去一同赚消费者的钱，那么就只有彼此揭对方的底牌，结果是彼此谁都得不到相应的利润。怎么办呢？马上又是年末的旺季了，元旦的蛋糕谁都不会手软啊。
常明仔细分析了一下利润的来源和可能的来源：反正大家元旦都要搞活的，因为己方的终端与对手的终端几乎都贴在一起，那么可以考虑用较低的宣传成本来达到宣传目的，换句话，利用对手宣传所带来的人气，或者在宣传过程中从其他角度削弱对手的宣传效果从而斩断其宣传发挥作用的机制；那么问题就变为销售现场如何将对手所吸引来的客户转化为自己的潜在客户了；最后，如果被拦截下来的客户能够在己方和对手之间对比时能够发现己方产品的明确优势，那么这个事情的结果也就不用考虑了。这就如同足球大战中的卡位，在对手必经的路线上拦截对手。
常明非常明确地确定了三个战术方向：
1. 宣传卡位：掐住客源
2. 现场卡位：拦截客源
3. 产品卡位：闷死对手
随后，常明召开年末工作会议，将自己的思路阐释清楚，并亲自指挥一个重点城市的行动。
该城市是资源型城市，消费能力强劲。根据以往经验，消费者在元旦期间出游的比例不是很高。消费集中在1日和2日。己方和对手经常使用的宣传手段在以往基本相同，因此，宣传上可以断定对手会在两个主要报纸上以半版或者整版形式进行五到七次的强势宣传，街头宣传会集中在活动当天，此外还会有夹报、路演等各种方式。
如何宣传战上利用对方的资源呢？或者以更小资源吸引对手的消费者呢？在宣传上实现拦截对手的消费者呢？
常明经过仔细研究，将消费者必经的路线、主要的小区聚集区开车仔细走访了一遍，决定如下行动：
第一，对于报纸等线上宣传，采取低成本跟随策略，即：通过可靠方式得到对手广告的排期，在其硬广告出现的版面上或者旁边，安排己方的软文，软文的内容以“生活方式的价值”为诉求的核心，安排5个辅助主题和两个备用主题，用非常醒目的大字体提示消费者：除了旁边广告提醒的以外还有更精彩的内容哦。七个副主题则分别对应消费者选择产品时的心态、体验、理由、价值观、口碑、承诺的可靠性，从不同角度来占据消费者的内心世界。报纸这个阵地不是最重要的攻击方向，因为这个层面的争斗已经过于饱和，只要削弱对手的宣传效果即可，重要的是在其他层面刺激消费者。至于其他的线上宣传基本不予理会，将资金集中起来运用到更有效率的宣传方式或者其他方面上。
第二，消费者的口碑对这个行业很重要，因此，如果能打对方已有消费者的口碑主意，那就相当于斩断了对手很大一部分客户的来源，或者说是让对手的消费者为己方宣传。怎么办呢？常明指示代理商通过特殊方法将对手在过去一年里成交的客户的资料弄到手上，然后按图索骥，在12月25日以圣诞快乐的名义让快递公司给对手的每个客户送一份鲜花，但装着糊涂，都写上“尊敬的客户”字样，人为制造错误；同时伴随这份鲜花送上亲情特惠卡。对手的消费者会把这个错误当做一个谈资，向自己的亲朋好友聊这个事情，义务去宣传。
第三，经过走访小区，以及对竞争对手与己方客户所在小区的分布做了仔细梳理，发现客户集中在23个小区中。由于报纸上的信息过于集中，导致消费者的记忆疲劳，因此，如果能在这些小区门口做强势宣传，就会起到比报纸更好的效果，从而在另外一个途径上拦截对手的潜在客户。可是很多小区管理太严，根本无法插手。怎么办呢？因为这个行业的产品的消费者肯定都有孩子，而且孩子的年龄一般在10岁以下，常明灵机一动：做10万个非常漂亮的气球，这些气球替代常用的单页等宣传物料。免费发放给城内那些流动卖气球的人2万个；同时请大批兼职学生，在早、晚家长带孩子出来活动的时候逢人就送，时间限制在3天之内，也就是说28-30日，必须发完。这么强的发放力度，可以使城内几乎每个角落都知道己方的产品和名气。主战场除了这些小区的门口之外，把主要的公园、广场统统囊括在内。这种宣传相对于线上传播成本极低，而且对手和己方都没有以这样强度用过这种方式，突然用一次，可以完全覆盖对手的消费人群，使对手在电视、报纸、网络、夹报、邮递投递等宣传的效果都被削减，而且将其他同行的客户也都顺手牵过来一部分。
第四，市中心广场等地，己方有5个户外广告，对手有6个。正常情况下，户外广告的内容都是一成不变的。此次，因为己方没有电视报纸这些能提高档次的广告，因此，在这个上面要强势发布活动信息。常明决定，12月29日将活动消息在5个大型户外广告上一次性更换完毕。之所以选择这个时间，是因为对手即使在12月29日发现了，再行跟进也完全不可能。这一安排是为了提高档次感，避免对手的主流媒体形象削弱己方的价值感，防止拦截失败。
这些宣传工作安排之后，可以确保对手的客户群体基本上可以被强势信息所覆盖。那么，如果对手的客户到了销售现场，己方的工作就是如何将其拦截到己方店面来。这里，常用的手段也都是用烂了的几招，因此，必须出奇制胜，在对手想不到的地方给以客户最强的刺激。这个城市的主战场有三个商场，活动的那几天热闹非凡，任何不是足够大、足够刺激、足够特别的宣传都起不到拦截作用。
经过分析，常明决定现场采用如下几种方式拦截对手的客户流量：
其一，过去双方都会用很多礼仪人员，但这些礼仪人员只限于发资料、当花瓶，并没有很好担当起导购预热的责任。而礼仪人员是客户进入销售区域后与商家的第一次亲密接触，如果在这一层面能够起到导购预热的作用，对手的大部分客户会主动到己方店面来。因此，对礼仪人员作出如下安排与要求：
第一， 身高至少170cm以上，眼睛要会放电的，身材要好的，保证礼仪人员本身能承担起部分“形象代言人”的职责；
第二， 这样的礼仪人员价格较高，为了降低这种成本，以业务培训的方式与有志于从事营销的姑娘们交换----竟然也谈成了。
第三， 除了对礼仪人员进行业务知识培训外，对其进行半天的产品知识与本次促销政策的强化培训与演练，使其能部分替代导购员的功能。
第四， 对礼仪人员进行编队，三个人一组，并且进行分工：一个送礼物，一个讲产品，一个递资料。这种分工还有一个考虑：三个人一起的时候这么高的女孩子本身就已经足够吸引人，加上事先的培训，已经具备很强的广告效应。比起没有系统训练、不进行编队的礼仪人员，这些姑娘让任何消费者无法拒绝与之打交道。表面上看起来，三人一组，其效率降低很多，但因为对客户的冲击力大，成功概率提高很多，因此比散漫的礼仪队伍效果好很多。
其二，对礼仪人员的站位进行仔细安排，在客户进入商场范围直到己方以及对手店面的路上，在人流量集中出现的几个关键位置上安排礼仪人员，而非过去那样四处游走，在客户进入己方与对手店面之前，要保证潜在客户能够接触到三次己方的礼仪人员。这个频率已经非常高了。而且按照这个频率安排人员，成本并不高。这种组合方式对手一般是不会注意的，也很难采取反拦截措施----那就对不起了，拦截消费者没商量。
这样，客户在经过市场预热性宣传以及现场礼仪人员的引导之后，最后的底牌----产品与价格搭配也需要对对手进行强势攻击，阻断对手吸引客户成交的最后一个机制。
常明和代理商进行认真梳理，将对手产品线与己方的产品线进行详细对比，将产品分割成如下类别：
第一个类别，对手赚钱、量大的产品。
第二个类别，对手赚钱、量小的产品。
第三个类别，对手不赚钱但量大的产品。
第四个类别，对手不赚钱但量小的产品。
虽然双方的各方面同质化很严重，但在上述分类中，己方与对方对应的产品当中，总会有所差异，这种差异为己方进行攻击提供了条件。事实上，常明只需要将第二个类别的成交机制破坏掉就可以了。
常明做了如下组合：
己方与对手第一个类别相对应的产品中，有一些也是赚钱、量大的产品，但有一些是利润大、量小的产品，这些产品在价格、功能、款式和外观上和对手相差无几，可以作为扰乱对手成交机制的集中手段；此外，由于己方本来就赚钱、量大的产品，具有成交优势，因此只需要按照正常价格机制进行销售即可。而那些与对手相对应的、价高、利润高、量小的产品，则按照两个方式操作：选择对手量最大的几款，进行无利润式的自杀式价格战，这可以将对手的潜在客户拦截住；其余产品则抬高价格，制造价格混乱，扰乱消费者的判断标准，也扰乱对手在现场的判断，从而形成新的现场价格形成机制。
对于对手的第二个类别产品在己方产品线上的对应部分，可以不予考虑，但在价格上则予以或高或低的调整，目的仍然是扰乱客户与对手的判断机制，形成新的现场价格机制。
对于对手的第三、四类产品，可以置之不理，因为即使去拼杀，也没有多少意义。
但对于己方利润低、量小的产品，则采取反向操作：破例提价，而且个别款式经过重新包装与解释后价格提高到不可思议的高度。这有两个目的，一是弄乱客户和对手的思考方式，二是顺手牵羊赚点超额利润。
这样，就将己方产品在与对手产品线的对比中形成了新的分类标准和处置标准，形成新的产品组合，这个产品组合恰好可以阻断对手利润量最大的产品成交的价格生成机制，从而切断对手的利润来源。
整体上来说，宣传、现场拦截以及产品-价格组合这三个方面进行卡位，切断对手动员市场、游说客户的机制，切断对手的成交机制，节省了宣传费用，对现有资源进行新的组合，从而让对手无所适从，来不及反应。
不同城市，因为对手不同和大家惯常使用的手段不同，因此在安排不同城市活动的时候要因地制宜，灵活改变策略，方能踩准对手的路线，实现在战术要素相同的情况下，切断对手成交机制、进而取得胜利的效果。
