爱华网浙江某市老张从事食品饮料酒水经销商多年，公司发展一直顺风顺水。谁知近几年总走麦城。老张见到笔者连叹苦经：“打了一辈子的鹰，反被鹰啄瞎了眼睛。去年一连接了三家公司的新品，都上了企业的当，都以失败而告终。损失惨重。”笔者听后非常吃惊，老张算是食品圈里的老狐狸了，做事谨慎细微，以目光独到准确而著称。现却一二连三的看走眼，肯定有一些深层次的原因。笔者问其过程，老张细细叙述起来“今年接的第一个产品，是山东的一家生产保健酒的企业。我是在春季糖酒会上认识的。这家企业的上级公司是香港的一家上市公司。在糖酒会上花了重金投入，摊位面积，广告宣传以及配合当地电视台的广告，给了我很大的震慑力。该公司的老总向我承诺：每市场销量多少，就投入多少。企业所追求的未来十年后的效益。我觉得该企业有资金实力，愿意重金投入，又有挺不错的产品，应该会在保健酒市场占据一定的地位。于是我就与该公司签定了经销合同，给该公司一次性打了五十万的货款，”
笔者有点奇怪：“你刚开始经销该公司产品，为什么首单就打这么多货款？”
老张回答道：“该公司有规定：要取得本市独家经销权，首单回款必须在五十万以上。”
笔者问道：“按该公司老总的承诺，你打了五十万的货款，对你市场有五十万的投入。该公司兑现了吗？”
老张气愤地说：“兑现个屁，该公司一个月后才给我发来了五万元的货，而承诺的市场推广费用，需要我垫资，并按销售量一比一在下次发货时核销。这就意味着我需要卖完五十万的货后，再发货后按一比一核销费用。我再发货时还得打五十万。我被该企业彻底套住了。”
笔者问道：“那你怎么办了？”
老张无奈说道：“ 我先要求退回多余的货款，该公司更本就不加理会。我只能把剩余四十五万的货发回来，按成本价尽量套现吧。做了一年，仓库里还压着三十多万的货了。赔了大量的人力物力不说，弄得公司资金周转都困难，”
做为有多年食品酒水经销经验的老张为什么会犯下低级错误呢？笔者以为主要是以上三方面的原因：
一、是经验主义害死人。老张经商多年，自以为经验丰富，眼光独到。在老张心目中，只要厂家肯投入，产品有市场前景在配以其销售网络，就能打开市场，获取利润。但任何企业的投入都有个极限点，在企业的承受范围之内。企业的高投入必然就建立在企业的高毛利基础之上的。否则企业的正常经营是难以维持的。再有实力的企业都不会容忍市场投入比超过产品的毛利率。该保健酒老总所说的：市场销售多少，企业就投入多少。其实是玩了一个数据概念。老张以为首单汇款多少，该公司就能给他投入多少。而该保健酒公司的解释是你卖了多少，而给你投入多少。这就意味着首批发货是没有投入的。因为只是库存转移，并没有实现真正的销售。并且在第二次发货按一比一的比例以货补的形式核销已垫支的费用。而实际上该公司市场最大投入也不会超过销量的50%。保健酒的高毛利，就决定了该企业在任何情况之下，是不会亏本的。并将所有经营的风险都转移到经销尚身上。老张没有看透这点，就落入了厂家的陷阱。
二、盲目自信，在选择产品时的风险系数估计不足。企业老板在做出任何决策时都有风险。企业老板必须有规避风险的能力。该保健酒公司为什么提出首单回款必须五十万以上的门槛。并非厂家所言的是“界定经销商的实力”。说白了是套经销商的资金为维系其正常的经营。老张自以为凭借着自己的人脉关系和已建立其的销售网络，就能在短时间内完成五十万的销售。而事于愿违，一个高价格的新品，进入新市场仅凭经销商的一己之力是远远不够的。而该企业在产品宣传，市场推广，人员配合等方面并没有具体的方案。将其统统下放至经销商。老张自以为取得了很大的自主性，却不具备这方面的能力。并且一个新品进入新市场，被消费着所接受，需要有个较漫长的过程。市场上主要竞品劲酒已占据了较高的市场份额和较强势的品牌优势。在夹缝中求生存求发展非一朝一夕之功。
三、对合作企业认识上的肤浅。该保健酒公司为什么在糖酒会上重金投入，不过是给经销商看到有实力的表象。大面积的摊位，富丽堂皇的装修，大规模的广告投入。在向经销商表达企业对产品的信心。而所有这些所做的只是给参展的经销商看的。其目的就是一个---“圈钱”。老张只是看到该企业面上的东西，而对该企业的管理模式，经营理念，营销人员的素质以及服务体系等都没有充分的了解，就轻易与该企业签定合同，打款发货。必然会惨遭“滑铁庐”之败。
那经销商如何才能选择有“钱”途的产品呢？笔者以为需从以下十个方面去考量：
1、产品的利润空间.
经销商在选择产品首先考量的该产品的批零价格体系。留给经销商的利润空间有多大。一般而言新品进入市场，对二批商的毛利率不得低于12%。而对KA系统的毛利率不得低于30%。经销商在经营新品时不仅仅考虑储运成本，人力成本，公关成本，税收等，更当注意的产品的损耗率和资金占有成本。一般而言，新品的损耗是高于成熟产品的。零售终端的退货率相应高。因新品推广阶段，动销速度较慢，资金周转率较低。因此如没有合理的利润空间，该产品是没有“钱”途的。
2、先期的人力物力投入.
新品推广的主力军在于厂方，没有厂方对启动市场在人力物力上的投入，该产品是很难打开局面的。有些经销商比较乐于操作一些裸价产品。该类产品实行较低价位的出厂价，没有任何市场推广费用。产品的销售一切依赖于经销商。这种运作模式是比较直接爽快。但这类产品的销售永远是小企业的短期行为。在产品质量和发货周期上难以保证的。生产企业决定着产品的发展未来。优秀的企业必然有全系统的市场运作体系。必然在先期阶段，在人力和物力上给予足够的投入。并且这种投入是长期稳定的，是控制在合理的范围内的。如企业不惜工本的投入，超越了企业的承受范围。经销商当思考这种投入能维持多少，该企业能生存多久？
3、产品市场的成熟度.
现在的新品种类层出不穷。只有想不到的，没有做不到的。任何新品在形式，内容，包装等方面的创新，必然与消费者的消费习惯，审美观和价值观想适应。过于另类，超前的产品短时间内很难被消费者所接受的。一般而言传统产品注入时尚化元素，以工业的流程以及精美的包装，就教易于被消费者所接受。
同时新品所处的行业已高度成熟化，其发展的空间也非常的小。在高度成熟的行业必然已形成了一至三家垄断性的企业。他们已经形成了一个市场保护壁垒。这对新品的推广会增加很大的难度。如王老吉推出凉茶的概念，众多企业予以跟入。但至今为止尚无成功的案例。所以经销商在选择高度成熟化行业内的产品的同时必须慎重。需市场有很大的容量，但要分到这碗羹难度重重。
4、基层人员的素质和精业精神。
行业内有句俗语：“销售的人做的”。任何一家企业的发展中心要素在于人。基层人员的素质和精业精神往往能体现出该企业的经营管理水平。在考察基层人员素质时可以考评以下几点：1 对所销售产品的熟悉程度。包括能否快速报出各品类的出厂价格，零售价格。竞品的零售价格。各系统的基本销售量等。2、产品进入市场后，该公司的运作思路。作为一家成熟型的公司,必然会对自己产品进入市场后有全套的运作方案以及管理体系.企业对自己产品的市场定位,消费群体的界定.推广费用比例的确定以及对未来发展的预估等都决定了该企业专业化的程度以及其未来发展走势.3 看基层人员的精业层度.基层人员对工作的敷衍,松散,得过且过;必然说明该企业管理水平的低下以及执行力的薄弱.基层销售人员往往是企业销售政策的直接执行者和宣导者.基础人员在能力,素质,工作态度以及工作激情方面的薄弱,过直接导致该产品在区域市场经营的失败.
5、产品的市场容量.
一个新品市场容量过于的狭小,必然会意味着经销商在短时间内难以从中获利.或许生产企业会说,该产品未来的发展前景如何.但未来有许多的变数.在漫长的市场拓展,消费群体的培养以及产品性能的宣导过程中,需要生产企业有一个不断投入的过程.或许产品市场还未打开,而企业已难以生存下去了.或许市场刚有起色,有更大更强势的企业介入进入;真正摘到果实的未必就是先行者.经销者对概念过于超前,短时间里难以被消费者所接纳的产品,要慎之又慎.
6、产品三至五年的增长轨迹
经销商选择产品时,亦不宜接一些短线产品.这类产品段时间内或有销售量.但成活期非常的短暂.比如一些小企业的对大企业的跟进品牌.这类产品的特点是在包装,品牌名称等方面与现市场热销的名牌产品相类似,而价格上非常的低廉.推出这类产品的企业不非是想打一枪换一个地方,捞一笔就走.这都是企业的短期行为.而经销商为追求点蝇头小利而经销这类产品,往往是丢了夫人又失兵.所以选择产品时,一个合格的经销商至少需要看到这类产品未来三至五年的发展.经销一个能有发展后劲的产品,是最能带来可观的利润的.
7、厂方的市场投入比重以及延续性.
一般经销商都比较关注厂方的市场投入比例.但绝不是厂方投入越高越好.企业对自己的产品进入市场的费用投入比例一般不超过其产品供货价格的20%.如超过这个比例,那就说明该产品为暴利产品.而暴利产品就意味着被消费者接受的难度高,并且此价格维系的时间周期短.在经销暴利产品时,经销商需要密切关注企业的市场投入的连续性以及其他竞品切入市场后的影响.尽早给自己留有后路.
8、产品与现有渠道是否相匹配
现在快速消费品行业内的经销商的经营范围越来越细化.集中精力做好自己的优势产品,舍弃一些鸡肋产品;是精明老板们的明智选择.因为不同品类的产品,其销售渠道,经营模式,运作方式等方面都有差异化.如做饮料的经销,去经营酒类就难度重重.经销商应该把自己的主要精力集中在自己的优势领域,以增强在某个品类的影响力.以实现利益的最大化.因此选择产品时,经销商必须考虑所引进的新品是否与自己现有的渠道想匹配.为一两个新品,重新调整自己的现有渠道结构,往往是弊大利小.
9、经营中的风险系数.
当企业老板做出任何决策时,都会隐藏着经营风险.越是看似没有风险的经营行为,往往是风险系数越高.比如厂方销售人员无条件承诺你重重优惠条件,看似这笔生意是稳赚不赔.经销商就更需警惕,厂方兑现承诺的可能性有多高.经销商在做出决策时,应从最坏的结果去着想,往最好的结果去努力.所有可能产生的风险必须控制在自己可以承受的范围之内.当一件意外事件的发生多带来的损失,至少不会影响到公司现在正常的经营.
10、投入产出比
许多经销商往往关注的某个产品留给他的利润空间.而忽略了投入产出比.国内消费品行业有个怪现象:好卖的不赚钱,赚钱的不好卖.那些名牌产品销售量,资金周转速度快,但利润薄.而那些利润空间较大的,,却销售量小,资金周转慢.因此经销商要学会计算出每一个产品产品的投入产出比.投入产出比越高,对公司的贡献率越大.这类产品才是你的”摇钱树”
国内快速消费品市场真可谓是一支巨大的万花桶,让你眼花缭乱.各位老板们得让自己有一双慧眼,不受虚假利益的诱惑,透过现象,看到本质化的东西.这才能稳坐钓鱼台,立身于不败之地.
