走向未来丛书 走向未来的“新 华商”(8)



    此后,重视细节成为唐骏的一大特点。在微软内部,比尔·盖茨如“神话般存在”,一般的员工很难见到盖茨本人。但仅仅一次发布会,唐骏就让盖茨记住了自己。

    进入微软3年后,在网络操作系统NetPC的东京发布会上,唐骏终于有机会见到了盖茨。听完唐骏对NetPC的设计思路后,盖茨单独在房间里面看PPT文件,做演讲前的准备。中途盖茨出来去卫生间时,发现刚刚讲解的小伙子在门口候着。唐骏解释到:“怕总裁需要问其他问题。”盖茨被他的细心所感动,邀请其进去聊天。于是,唐骏第一次和盖茨近距离单独接触。

    “说到细节,我在舞台上描好了盖茨上台后的每一步,告诉他按照粉笔描的脚步走,在哪里停住演讲更适合电视拍摄等等,可能这也是第一次有人告诉他这么具体的步骤吧。”唐骏回忆到,“这些细节都是我在日本学到的,日本人是全世界最注重细节的民族。”

    发布会后,盖茨记住了唐骏,一位很注重细节的员工。

    清晰的管理架构

    在意识到“美式规范管理架构”的重要性之前,唐骏也跌过大大的跟头。微软有个独特的管理文化——“一对一”模式,即直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流,即使出差也会通过电话保持沟通。

    当时,唐骏所在的部门正在做WindowsNT的测试版,几乎每天都会出来一个新版本。有一次,唐骏给若干同事及其他部门经理写邮件,告诫当天新出的测试版系统不够稳定,建议大家先不要用这个版本。他也给自己的直接上级发了邮件。结果遭到狠狠的批评:擅自发邮件给其他部门的经理,犯了越权的错误;邮件内容非常不准确,很多用词出错;更严重的是,唐骏不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定,而且还是在直接领导不知情的情况下。

    唐骏开始意识到,西方清晰的管理架构能够高效化整个公司的运营,作为公司的一份子,每个员工就好像其中一个零部件,一定要在规章制度允许的范围内行事;每个员工只要对自己的领导负责,任何超越制度之外的举动,都有可能引发“软件冲突”,甚至造成管理上的混乱。“中国企业缺乏这样的体制,经常是一个员工得对好几个领导负责。”唐骏说,“各个领导不可能想的都一样,员工听谁的呢?这就造成了公司的低效。”

    1997年,唐骏回上海组建微软大中国区技术支持中心,建立了一整套上海微软的工作规范,大到做一个职业人的基本守则,小到基本的职业礼仪,无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等都有严格规定。由此,从一次简单的对话甚至打一个照面,客户都能感受到微软人职业化的风貌。培训的成果非常好,此后唐骏将上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给微软CEO鲍尔默,得到了鲍尔默的欣赏,并在微软全球推广。

    在盛大的四年里,唐骏做的最重要事情之一就是廓清了整个公司的管理框架:一个员工只对一个领导,员工有问题,先报告给自己的直属上司,如果直属上司解决不了,再层层上报,最后才由唐骏或者陈天桥处理。“中国的员工喜欢一下子把事情捅到老板那里,这是最差的管理结构。”唐骏解释到,“如果直接捅到我这里,整个公司就不需要下面的几层领导了,那我们要总经理、各级经理干嘛?”

    做中国职业经理人的标杆

    尽管深受国外商业文化的熏陶,唐骏认为,在公司的管理中,职业经理人应将中国式的人情加进来,让员工对公司有家的依赖,“东西方的管理文化不一样,比如说中秋发月饼,按美国人的观念,他们会觉得给点钱就行了,自己去买更好,但中国人就喜欢拿着月饼的感觉”。

    在唐骏任职期间,上海徐家汇美罗大厦24层的微软办公区更像一个大学生公寓,走廊上贴满了各种涂鸦水笔画,每张桌子上分别有长毛绒玩具、明星或者女友的照片,这里还提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室,各种生活用品一应俱全。

    除此之外,唐骏能够叫出所有员工的名字,能说出每个员工包括大学、老家、业余爱好等情况。员工试用期结束,他再忙也会抽出时间发邮件表示祝贺。“我在中国的管理经验证明,中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理。”唐骏自豪地说,“中国IT业的平均离职率是17%,但上海微软的员工离职率只有3%。其实我只专心做了一件事,就是让我的员工感动。”

    与在微软、盛大的直接操作角色不同,出任新华都集团总裁的唐骏不再管理各个子公司的具体事务,他不再需要在所有员工中贯彻唐氏管理法,但他说:“我正努力将自己的理念传递给各个子公司的总裁,这也是一种管理。”

    唐骏早已放弃了创业的想法,立志做中国职业经理人的标杆。“我每个时期的想法都不一样。读书时只想娶个老婆;在美国工作时,赚到100万美金是我的追求;现在我只想影响更多的年轻人,中国99%的年轻人都是在公司里做事,职业经理人无疑是个很好的选择。”在他看来,美国的500强企业中有98%以上是由职业经理人运作,这也将成为未来50年中国企业的模式。“我希望还能在未来20年发挥影响力。”他笑言,“我喜欢打篮球,篮球界的标杆是乔丹。那么在中国,提及职业经理人,如果大多数人首先想到的是唐骏,这就是标杆,一定是因为我的某些东西影响了他。”

    李浩:30岁的商业领袖

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    出生于1980年左右的新一代已经学会站在前辈肩膀上接过商业大旗

    □记者陈楠

    李浩:易才集团总裁

    2000年毕业于北京理工大学,在校期间即不断尝试各种创业。毕业后曾在卓越网和智联招聘工作,2003年从后者业务中剥离出人力资源服务外包业务,成立易才集团,担任总裁一职至今。截至目前,易才集团拥有70家分公司,200多个网点,是国内实际经营规模最大的人力资源服务外包公司,并计划于2010年上市。

    

    不断重复的创业者

    2008年的博鳌论坛上,房地产大佬任志强、潘石屹应邀出席青年创业力梦想论坛,李浩作为青年创业的代表端坐一旁。李浩的身份是易才集团总裁,管理着国内经营规模最大的人力资源服务外包公司,出生于1979年的李浩在老潘和任大炮身边显得泰然自若。

    改革开放三十年,中国经济的迅速崛起成就了一批“商业英雄”,也激励着新一代迸发更大的创业冲动。李浩自1996年考入北京理工大学,就开始写起了自己的创业史:大一、大二时开办中国最早的环保协会之一,并参与建立启航学校,大三开始接触ChinaHR.com,为IBM等知名公司首次成功地在国内提供校园招聘服务。他说:“我认为勇气是创业的要素之一,人总要做点什么事,不要怕风险。”

    不论含蓄内敛还是锋芒毕露,新一代的创业经历同样混合着果敢与冒失。

  

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