爱华网到了2004年7、8月份的时候，决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判，但是据说，IBM的最高管理层还是愿意卖给联想的，不愿卖给一个财务公司。
最后按照这个谈判了很长时间。到了12月8日，才最终签订了协议。
国际化有风险，但我们能承受
关于并购IBM，外面有很多说法，也有很多人不看好。其实这个是整个中国的问题。就是中国要不要国际化。你要想国际化，这就是必须要迈过的路。在国际上有几个大的问题。第一个就是国家品牌的问题。国家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光横没用，人家一看你中国的东西，立刻就怎么样了。这个要经过努力才能改变。怎么努力呢？比如说办奥运会这种国家行为。还有，中国的企业好的话，就会提升国家品牌，国家品牌好就会提升企业品牌。这是一个相辅相成的过程。第二个，你要并购人家的品牌，或是跟人家合用呢，你要用对他们的元素很了解的人。这是说要更多国际化的人才。比如说，我们用麦肯锡、高盛去跟IBM谈判，你信麦肯锡、高盛吗？你得信任他们啊。你连对他们深刻了解的人都不信。比如说，我随便在外面找个对他们了解的人，我信那个人吗？公司用人无非就是个信任的问题嘛。比如说，有若干个派出去的人，这个人我能信，这事就好办得多。中国因为过去文化方方面面的问题，这样的人才不具备的话，将来在并购中都会有重大的问题。你在并购之前，预先对这些要素都要弄清楚，哪些要素根本不具备的你要提前准备，慢慢才能做。进去以后，肯定会发生文化上的冲突。这你怕什么？外边一说你不好了，你就紧张有什么用啊？而且很多人在后头说，你就是不行，那有什么用啊？中国要不要进国际？既然要进，就要好好鼓励联想。
做国际化的排头兵，有时候也是有很大风险的。但这个风险我们可以承受。承受之后，我们要把这个风险到底在哪，度量得很清楚，而不是说一团雾，全看不清楚。我的重要工作是把这个风险拆得很清楚。到底是哪几件事，我们去做什么准备工作？这样的话，在基本的把控之中，风险就小多了。即使是这样，还是有些因素是难以把控的。但是你要有自己的信心和调整能力。由于公司里边有很强的执行能力，所以这件事我们知道怎么去做，所以没有很紧张的地方。
采写：本报首席记者姜英爽实习生庞瑞珍（本文部分资料参考了柳传志在搜狐、新浪网站的访谈）
