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战略规划是企业发展的领航标，也是企业通往未来的地图，面对机遇与挑战，必须要从战略的层面系统思考公司的发展规划了。那么，一家企业具体该如何做出一套适合自己的战略规划呢？
企业远景
首先第一个要提出的是企业发展的远景。例如，某家餐饮企业是这样制定了自己的远景：“将我们的品牌建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。”
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必须要回答三个问题：
第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？
第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？
第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？
远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了，但是一定要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是：“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”
思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”
亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远aihuau.com景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。
因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！
企业使命
建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：
第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？
第二个问题：企业要为什么创造什么？
第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？
第四个问题：企业员工带来什么？
第五个问题：企业为股东带来什么？
建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
现在，很多公司都有自己的使命陈述，遗憾的是，很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面，一是公司使命的合理性，另一个是公司使命是否真诚。
使命不是随意写的，主观口号性的东西不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。
使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。
企业价值观
然后再根据自己企业的使命，总结形成企业的价值观。
企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。
总结企业价值观必须回答四个问题：
第一个问题：在企业里，用什么标准评价对错？
第二个问题：什么是企业必须坚守的？
第三个问题：企业信奉的宗旨是什么？
第四个问题：我们做事的最基本的原则是什么？
例如国内某科技公司所倡导的价值观是：“诚实、正直、主人翁的精神，有社会责任感，有创新、积极进取以及精益求精的精神。”由这几条组成的企业价值体系，在具体的工作环境中逐渐诠释，并且要向员工不断地宣导。
企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
有人曾这样形容企业价值观的作用：当某人认同某企业价值观的时候，他在企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将之排斥在外。因此，企业价值观可以看作为企业摘选人才的一道天然壁垒。
从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
我们合作的一家企业，两位夫妻创始人曾说过这样一段有意思的话。丈夫说：“虽然开企业很累，但我觉得我继续干下去的一个动力，就是希望身边跟着我的人都能过上很好的生活。”妻子说：“我希望等我白发苍苍的时候，我站在自己的店门口能看见消费者买了我的东西感到很快乐，我就觉得那就是我的最大梦想。”
其实，这些想法就是企业发展的远景体系，这种服务于他人、服务于消费者的态度，实际就是一种价值体系。作为一个管理者，必须将这种价值体系传递给我们的员工，因为如果没有这种精神价值绑定的话，一个组织很难长久走下去的。
所以，战略规划的前三段就是要解决这个问题：把远景、使命、价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。
最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远大但是却找不到实现目标的路径，这个路径就是五年到十年的战略规划。某家餐饮企业的战略规划是这样描述的：
基于以上公司的远景、使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。
第一要从对机会的经营，转变为对能力的经营；
第二要由以产品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；
第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。
就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什么，十年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循的规划！
