爱华网细数中国知名的医药企业之所以家喻户晓、妇孺皆知，绝大多数是因为有一个响当当的知名产品，说的直白点其实是产品品牌成就了企业品牌。许多企业说起企业名称你也许不太熟悉，但要是说起某个产品，你一定早就耳熟能详。比如摩罗丹、降压0号、左克、丹参滴丸、恩比普、速效救心、颈复康、快克等。这也是为什么许多药企当旗下的产品做大做强之后，纷纷将知名产品名更改为的企业名。但中国药企都有一个怪圈，能做一个好产品，却很难做好第二个、第三个产品，药企“一品独大”究竟是何原因？成功的经验为何不能成功复制？
说起杨森我们能想到很多产品：消化科的吗叮啉，皮肤外用的达克宁、派瑞松、采乐、斯皮仁诺，精神科：维思通、喜普妙等；推起辉瑞你就能想起：络活喜、万艾可、希舒美；而谈到德国拜耳：阿斯匹林、拜新同、拜唐平、散列通、胃达喜等等。为什么外企就能培养出跨品类、跨学科的多个主力产品，做到了全面开花、多学科、多元化发展。是产品力的因素？还是营销人员的因素？是外企的人比国内药企的人素质高吗？
这也许是国内医药企业与外资药企比较后的差距所在，外资药企值得我们去学习不仅仅在一个单产品上的突破，而是一种营销模式的成功，是一个体系营销、是一系列的措施保障。营销模式就是一个方法论，就像修建了一个即定的轨道，每一个经过慎重选择的产品在即定的轨道上容易到达彼岸！我们分析营销模式不是为了照葫芦画瓢，是因为方向比方法更重要！我们剖析营销模式不是为了盲目崇拜而是因为借鉴比复制更重要！生搬硬套的结果就像给拖拉机装上悍马的引擎，很先进但绝对不适合!
一、是什么决定了营销模式：
“计划永远赶不上变化快”，营销永远是动态的，不同的企业性质、企业文化、组织架构、绩效体系、销售团队都会造就不同的成功。每一个产品的成功运作都有它特定的环境、特定的机遇、特定的一些方法。前几年能成功，今天未必能成；A市场能成功到B市场不一定能成；王经理能成，同样的方法刘经理有可能就不成；我们只能通过分析产品成功运作的关键成功要素，来指导我们今后的营销工作。成功不可复制，只有借鉴！
营销模式的不固定性是因为营销过程中的变量太多，营销的过程就是用变量去求变量的过程！决定营销模式的变量总结有如下三种变量：
（1） 公司变量：首先我们要研究公司战略规划和战略目标，它们直接决定了我们营销工作的方向，其次是研究公司的产品结构、以什么产品为主导，能形成哪几条产品线。目前主力产品的销售规模、公司能用多大的财力去支持、资金是否充沛？公司中高层的管理经验是否能够驾驭、对于产品的期许怎样、有什么样的发展目标，能否制定出切实可实的行动计划。
（2） 产品变量：产品变量我们主要关注产品属于哪个类别、以产品为中心会产生哪些利益链，通过市场研究后判断产品的潜力如何，未来几年中市场容量以及市场主要竞争情况、产品的科技含量如何？属于第几代，未来市场上会出现哪些替代产品？预测产品的生命周期到底会有多长？是长线投资产品还是属于短线投资产品？
（3） 市场变量：分析了公司变量和产品变量后，我们要看看市场中的变量，确定哪些区域是重点的销售区域、区域市场的竞争情况、市场规模、市场集中度。最为重要的是对消费者行为的研究，消费（患）者如何购买？谁对患者最有影响力？患者能够接受的心理价位？产品如何诉求才能满足患者
二、国内药企主要的营销模式：
纵观国内的医药企业营销模式，按学术产品和普药产品的终端推广和渠道推动两种手段，主要有四种营销模式：
（一）、学术推广模式：良好的产品力关注学术专家和处方医生，具有大量的科学、专业的学术证据。建立和维护专家网络，从大医院逐渐影响到小医院。通过依靠学术活动和专业拜访、产品促销来维系与医生的关系。由于此模式市场培植析周期长、关系稳固、销售上量稳定提升。但由于面临新医改后临床费的风险、人员流动的风险会给企业带来较大影响。及时掌握医院人员流动动向、尽量保持内部低的人员流动率和人员的安全性。代表产品：通心络、恩必普
（二）品牌推广模式：通过“空中”广告轰炸+“地面”终端维护进行品牌知名度宣传，在销售渠道保持通畅、保持最大量的铺货面、使其达到市场覆盖面大、消费者随处购买和指名购买。消费者的拉动工作是销售的灵魂，零售终端的店员推荐和终端品牌建设尤为重要。随着每年广告费用逐年递增和产品非独家被终端高毛利产品拦截，品牌的终端危机始终存在。代表产品：江中健胃消食片、哈药系列（三）精准招商模式：拥有良好的产品力，产品多为市场竞争力强、临床市场潜力大、利润空间丰厚，但受限企业的销售网络和人力未能覆盖。通过各地的医药代理商、居间人进行市场运作。此种模式灵活多样、找到合适的居间人和代理商产品上量较快、企业风险小、资金回笼快。但由于对居间人属于社会性资源，利润是代理制最大的杠杆，稳定性较差、流动性强。极易被同类产品所替代。代表产品：鹿瓜多肽、头孢舒巴坦钠、多西他赛等
（四）深度分销模式：产品多为几十家甚至是上百家生产的普药品种，品种无特色、在医疗市场中普及度较高。价格几乎卖穿、利润空间低、多通过物流公司带动销售，量是利润的核心来源。此类产品替代性极强，几毛甚至是几分钱产品就能满天分。多通过与全国性的物流性商业和各地的快批、快配分销至县级及县级以下广大农村市场。这是一个扎根于广阔在天地、辛勤耕耘又要精打细算的模式。很有前景，渠道控制和价格控制很重要，否则得不偿失。代表产品：蜀中阿莫西林、修正系列普药。
三、营销模式单一的原因：
（一） 历史形成：各个医药企业在力推自己的特色产品时，由于资金实力、企业文化、人员结构、产品限制、企业资源等因素，在喜遇到某个适合的时机，通过某一个有效营销手段（广告宣传或渠道推广、学术会议、低价招商）产品得到了经销商和消费者（患者）的认可，在商业和企业共同努力下产品逐渐在市场中立足、成长、壮大。
（二） 居功自满：销售团队将某一个有效的营销手段（广告宣传或渠道推广、学术会议、低价招商）发挥到极至，取得了良好的效果。销售处于稳定期，销售团队裹足不前、区域经理居功自满、销售团队过于稳定、疲沓停滞。
（三） 内部权利之争：企业管理层对外界市场变化反应迟钝、学习能力不强。观念落后、小富即安、危机意识不强。无主动求变意识，团队老化、公司内部权利之争加剧、部门相互推萎。
（四） 收缩政策：公司无中、远期的战略规划，发展初期为使产品销售快速增长公司采取较为优惠政策，员工受益公司发展迅速。发展中期企业管理层改变政策、降低提成比例、大大收缩政策。极大挫伤了员工的积极性，销售增长抑制、员工消极应付、无心创新、贻失战机。
四、解决营销模式单一的五大举措（一）改变思想、制定清晰中远期战略规划：分析市场容量、分析竞争产品的优劣势、强化全员的奋斗欲望，敢于创造需求，实现销量的突破转变工作作风，强化团队的凝聚力，加强终端工作、渠道下沉。重新建立企业创业的思想，制定清晰的三至五年的企业的战略规划：通过产品规划、区域规划、渠道规划、模式规划对企业的中远景做出具体要求，每一个阶段性目标要切实可行、切不可太空、不要过于好高骛远。，指导员工每一阶段性工作。
（二）强化部门职能、加快优胜劣汰：总部管理层加强市场的推动力，完善总部营销架构，实行内部竞争机制，能者上、平者让、庸者下在新上市的产品中实行新的营销团队和新的考核方法，逐步建立多事业部销售体系，建立管理层与执行层的责任制，强化省区经理的作用与管理职能。职能进一步明确，责权利对等，强化总部职能部门、省区经理的责任，实行完善的奖罚机制销量是硬道理，以销售管理为主要考核项目，奖罚分明、奖优罚劣。（三）产品筛选规划、对应营销模式：对现有产品按市场成长性、市场竞争力、市场潜力进行分类。集中推广重点产品：将产品分为四大类进行差异化推广，分为主导产品，打造成国内一线知名产品，带动企业品牌；以渠道推广为主线推广重点产品，以商务分销网络为基础进行渠道深度分销和终端新品推广；代理制度：个别产品高毛利的高成长性也可以采取地区总经销制度，代理品种采取精细化招商策略，一定保持政策相对的稳定性，用上市新品和新的目标任务来有效调控政策等。
