爱华网系列专题：《员工老板的首本共读书：草根领导》
草根提示： 在缩减目前预算的时候，财务部门同草根员工们会面，就其在将来可能产生的成本影响达成一致的看法了吗？ 一旦做出资源分配决定，要明确对所涉及到的部门产生的总成本是多少。有时候，可能在一年之后再回头检查一下会更有帮助，当然不是为了责备什么人，而是为了从做决定的过程中学习有价值的教训。 观点的改变将改变整个体系 现在，在企业的财政报告中，工资和福利作为企业的成本出现。在很多情况下，这部分占据了盈亏报表的大部分比重。现在很多企业面临提高营业毛利的压力，所以通常来讲，其管理的重点放在了减少开支上。按照这样的逻辑，首当其冲的就是减少占最大比重的工资和福利开支了，这看起来显得合情合理。因此，缩小员工规模，以及减少其他与员工相关的开支就成了改善提高企业财政状况的首要选择。
但是，如果我们真的像很多年度报告中所写的那样看待员工，把他们看成是“企业最有价值的资产，是企业的智力资产”，那会怎么样？这样会改变执行官们提高企业利润，促进市场增长压力的方法吗？ 首先，几乎从来没有人认为，开支和花销对企业有利，而且大家都认为减少开支是一个好办法。但是这部分的资产规模是不确定的，并且关键在于这部分资产（或投资）的回报是什么。如果公司将员工薪水支出和提升员工能力所花的费用看做是投资，那么这部分投资会怎样改变决策的制定方式？当然，从整体的风险和回报上来看时，这部分投资至关重要。 关注的焦点不应该再放在如何不断地减少此项开支上，而应该放在投资和成果变化关系上。公司期望员工们能将其工作表现与公司生意或者是运营中的衡量标准联系起来。只要在提高员工技能上所增加的成本能够带来可以衡量的切实结果或是带来足够的回报，那么这些成本开支就是值得的。像资金方案一样，只要额外的开支能够提高生产力或是带来重大增长，那么这些开支就会获得批准。就像股东们一样，公司的管理应该带来投资回报，而这一回报应该能够清楚地得到量化，应该与公司的健康发展联系起来。
