爱华网系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
信任对下属有一种暗示，会影响他们对当权者说真话的意愿。社会心理学家罗伯特?布莱克和珍妮?莫顿检查了70年代美国宇航局一项研究的资料，这项研究是为了揭示出空难中的人为因素。他们发现，飞行员和机组人员习惯性的互动方式，决定了在空中发生危机时机组成员会不会给飞行员提供关键的信息。完整的驾驶舱成员包括飞行员，副驾驶，领航员，他们被置于模拟驾驶舱中，测试他们在刚看到潜在的失事信号到回天乏术之前30-45秒的时间里作何反应。研究人员发现，比起那些更加开放和包容的飞行员，那些凭直觉做出反应的传统挑大梁型飞行员，更容易做出错误的决定。前者会在他们做决定的过程中询问机组成员，“我们有麻烦了，你们怎么看？” 这个发现大概并不出人意料。毕竟古语有云“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。从另一个层面讲，这个研究的教训很简单：比起在等待更多信息的过程中行动的领导，在缺乏信息时行动的领导更容易犯错误。 但是布莱克和莫顿在他们的研究基础上更深入了一些，那些做出正确决定的飞行员平常就喜欢和机组成员进行开放的交谈，而那些和“果断”的飞行员共事的机组成员则不愿干涉他们独挑大梁的领导——在他们知道的信息也许能够挽救飞机时也不例外。事实上，后一种机组成员会暗自寻思，“我算什么，凭什么去挑战他的权威？” 布莱克和莫顿接着做了一个显而易见的类推：“在管理中，这样的态度会引发真正的问题，无论管理者是载有400名乘客的747机长，还是一支森林救火队的领导，是董事会的执行官，还是生产车间的监工。”
小组成员之所以沉默，是因为他们从以往的经验中得知领导不会听他们的，即使提出的信息是有用的也一样。更糟的情况是，如果他们敢“多嘴”，还可能会遭到叱责。——这就是信任问题。在不信任的文化中，付出代价最多的是领导本身和他们的组织。由于不想听到他们不爱听的话，很多领导就这样将潜在的有利信息挡在了门外。 透明，信任以及对当权者说真话是复杂地联系在一起的道德和组织概念。如果想创造出一种具备这些特征的文化，领导必须做一些务实的事：“对所有人平等公开信息；对那些用建设性的方法证明”皇帝没穿衣服“的人，不要惩罚；不要褒奖虚假的忠诚；提拔并奖励有原则的“不随大流者”。但这些说起来容易做起来难，最高政府最近向我们证明了这一点
