爱华网系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
但并不是所有我研究的公司都拥有这样有害的文化。在20世纪70年代末，我对那时联邦快递公司刚启动的管理团队做了一次关于雇员生产力的演讲。讲了不到十分钟，一个年轻经理就打断了我，对他的同事提出了挑战：“教授提到了一个很有趣的问题，这点和几周前管理层的一个重大决定向左。我建议我们用刚学的知识重新审视一下这个决定。“令我惊讶的是，小组听取了这个建议，立刻展开了一场关于这个问题的自由辩论。真正让我惊喜的是，级别较低的经理迫使决策层的人为他们的决定辩护。最后，当他们对该政策难以自圆其说的时候，年轻的经理们要求老板立即现场改变决定。这种混乱的交流持续了大约一小时左右。最后他们都去吃午饭了，没有一丝不快；从面子，权利，地位的角度来讲，谁都没有输或赢的感觉。很明显，这种乐于提出尖刻问题，挑战现有智慧的心态以及开放的环境，从一开始就是公司文化的一部分。我似乎是屋子里唯一一个觉得这种交流不同寻常的人。后来，我在1985年的一本书中谈到过那时的感觉，我认为，如果联邦快递能够保持这种开放和罕见的学习及改变的能力，它的未来一定会继续非凡的成功。
事后再看这两个对比性很强的例子，除了道德问题，大家都能明白为什么考尔斯的组织最终没能经受住时间的考验，而为什么联邦快递通过接受改变，期待改变，并通过技术、社会、政治、经济以及竞争性的改变逐渐成为世界上最成功的全球化公司之一。我当时从这些经验中学到的教训是，如果公司的企业文化健康，那么经理一贯都乐于通过一系列建设性的异议，重新思考哪怕是公司运作最基本的前提。接下来30多年的经验验证了我的想法，如果领导不愿意让公司运作的基本前提经受考验——比如说一些常常是禁忌的话题：员工真实的工作环境，公司的愿景，他们对各种各样利益相关者的责任等等，那么公司就会陷入道德和竞争方面的困境。如果没有本着开放的态度检视此类引导人们行为的前提，就会导致一般称作“团体盲思”的情况，也就是集体否决或者自欺欺人，这常常会带来灾难性的经营和道德后果。
