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系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被团体盲思误导的事。对于约翰?肯尼迪来说，猪湾事件是一次刻骨铭心的教训，告诉他不要被牵着鼻子走。刚了解了团体盲思能够破坏决策过程，肯尼迪就要求在1962年的古巴导弹危机中他的顾问要有原则的持有异议。在那场13天的危机中肯尼迪的管理成为一个传奇的例子，领导在众多的顾问中各取所长，评估了他们截然不同的观点后作出了自己的决定。罗伯特?肯尼迪后来回忆说：“我们谈论、辩论、争吵、反对，然后对一些事又进行了一番争论，这些是我们做出最终决定不可缺少的。”——这个决定避免了一场国际核战争。 在越南战争期间，当克拉克?克利福德取代罗伯特?麦克纳马拉成为国防部长时，克利福德废除了前任只听直属下级报告的政策，开始和部门中各个阶层的人谈话。克利福德感到，如果想听到一些新声音以及那些可能有用的声音，这是唯一的方法。几年后，前任美敦力公司的CEO比尔?乔治说，是麦克纳马拉国防部近亲繁殖的经历让他坚持，在美敦力的管理者在对他汇报情况时不要兜圈子或者粉饰。乔治说他不得不反对一种叫做“明尼苏达式友好”的企业文化，让他的员工抛弃礼貌赞同，频频点头的习惯，他赞成富有成效的坦诚。并将其称作“建设性冲突”，而且承认这对他的很多员工来说并不容易。 培养坦诚 在一个组织能够培养出一种坦诚的文化之前，必须研究当前管理该组织的文化规范。这样的文化规范根深蒂固，一般都难以改变。比如说在美国航空航天局(NASA)造成挑战者号爆炸的文化基本原则，在2003年仍然起作用，结果导致了哥伦比亚号飞船的惨剧。哥伦比亚号惨剧的原因调查小组在技术原因——有一大块飞离的泡沫塑料破坏了一个机翼——之外，还谴责其组织文化：工程师害怕向管理人员提出安全隐忧，管理人员更关心是否赶上航行时刻表，而不是风险问题。
