第29节:透明(29)



系列专题:《职场中的简单和坦诚文化:透明》

  停止团体盲思

  正如我们一次又一次发现的,领导层危险的讽刺之一是领导人员总爱高估自己。过滤坏消息似乎是无法改变的,这让身居高位的人有了潜在的灾难性信息鸿沟。比如我们的研究显示,领导人职位越高,从下属那里得到的真实反馈就越少。可以理解,直属下级在列举老板领导能力的失败之处时总会有所犹豫。因此,高管们经常不太清楚别人怎么看他们,可能继续去做一个不懂得倾听,伤人感情,对什么都不过问的人,要不就是对自己的局限性一无所知。经常阻止领导知道准确信息也许会导致决策时的团体盲思。耶鲁大学心理学家欧文?贾尼斯介绍说,一个经典的团体盲思的例子是约翰?F?肯尼迪1962年在猪湾做出的入侵古巴的决定。在入侵前几个月,肯尼迪每天都要会见一个关系密切,令他无比自豪的顾问团——由情报、军事和国务院的头目们组成——他们向肯尼迪保证,有情报显示,一组反对卡斯特罗(古巴领导人)的地下武装将支持入侵者。但没人告诉肯尼迪一年前完成的一个精确的民意测验,测验显示大多数古巴人都支持卡斯特罗。也没人注意到极为了解情况的国务院古巴事务部门专家的反对意见。另外一个关键的假设是,如果猪湾行动受挫,入侵的军队可以撤退到附近的Escambray山脉,在那里补给待命。但是似乎没人意识到猪湾距离Escambray山脉的安全地带有80英里远。

 第29节:透明(29)
  因此,事情就这么进行了几周:尽管坐在一起讨论的人当中,不只一人知道那些能明显否定入侵计划的关键性事实,但讨论还是刻意避开了这些事实。当猪湾入侵最终成为一场惨烈的失败之后,震惊的肯尼迪问:“我怎么能蠢成这样,居然就这么让他们去做了?”未说出口的答案是,他最好的顾问团集体不经意的将他引向了灾难。  

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