爱华网
系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
2007年，当纽约健康和医疗协会的领导决定公布其下属11家医院有关死亡和感染率的信息时，承诺透明的领导人的影响显而易见。医院行业因为遮遮掩掩一贯没有好名声，它们制造了很多反对的声音，每年有130万病人在医院接受治疗，但是本可以避免的感染和继发死亡人数每年都在上升，他们希望可以减少这一人数。尽管如此，作为美国最大的公共卫生体系，健康和医疗协会还是决定如实公布。这一先驱行为受到了纽约市长迈克尔?R?彭博的鼓励。他是透明的宣扬者，相信透明会鼓励合作并带来积极的改变。彭博市长发起了免费热线电话311，纽约市民可以直接说出他们关心的事情（迄今为止，拨打电话的人超过4900万）。 据《商业周刊》2007年介绍，311热线是一个自下而上透明化的例子，它让彭博既了解了纽约人的态度，也能判断出他们的问题。彭博没有私人办公室，他和助手们一起在一个“透明市政厅”工作，这个地方的会议室都有窗户，公众可以实实在在的监督政务的处理过程。 间或出现的告密者 组织内部最有破坏性的秘密，通常是那些带来伤害的事件——爆炸的油气罐，破裂的密封环，一些实行水刑——听上去轻松其实恐怖的刑法——的秘密监狱等等。此类令人尴尬甚至羞耻的秘密得以曝光，是透明化最完美也最难实现的情形。按以往的传统来看，这样的秘密因为告密者成为了公众的焦点。某个勇敢的人揭发出自己所在组织内部最深的秘密，同时也陷入了极大的危险中。（在第二章，詹姆斯?奥图将进一步研究告密者。）社会学家马隆?格兰泽研究了上百个政府和行业检举人后发现：揭发出组织错误行为的人，大部分都吃了苦头，这几乎是不可避免的。常见的情况是被疏远、降职、解雇或者遭到其他方式的惩罚。
