爱华网系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
无论书面政策是什么，真正的透明仍然是凤毛麟角。即使许多组织将承诺写进了公司的宗旨，他们对开放和坦诚的重视仍然只停留在嘴皮子上。这些内容如果不是奥威尔式的（误导的，冠冕堂皇的，译者注），就常常是空洞的文件，并不能描述该组织的真正任务，它会令人失望甚至愤世嫉俗，因为下属十分清楚，组织的现实与宣称的情况大相径庭。 我们说的信息流动，并不是什么神秘的过程。它仅仅是说，合适的人在合适的时间因为合适的理由获得关键信息。尽管信息的顺利流动并不是自发的，它需要领导的干预或者承诺，但它在组织中每天都会上演，而且是以最平凡的方式。 比如，几年前通用电气由于设备销售额的急速下滑而面临危机。讨论会上，大家的对话矛头很快指向“应当如何改进营销环节才能解决这个问题？——GE应该重点解决定价？广告？还是调整市场战略？” 接着，公司的金融服务组织——GE资本的某个人提出了自己的看法，他通过PPT告诉大家，消费者债务已经接近饱和，问题并不在于GE没能成功销售它的设备，原因很可能的是顾客被过度束缚，因此无法购买GE昂贵的设备。这个关键的信息让讨论迅速从销售转到了融资，公司由此开始寻找方法，帮助顾客购买设备——合适的人在合适的时间获得了正确的信息。 信息的自由流动可以让成功的可能最大化，遏制其流动则会造成悲剧性的后果。有一个很典型的例子：在得知植入式心脏调节器有可能出现电气故障并涉及到7位病人的死亡之后，佳腾公司的执行官仍然决定继续销售他们的除颤器。
由于公司高层仍然对此避而不谈，我们只能自行猜测，为什么公司直到2005年才决定召回这些设备？要知道，内部人员在3年前已经知道了这个硬伤。也许这个健康保健公司那时太期待被强生收购（后来被波士顿科学公司竞购成功），因此蒙蔽了双眼；也许因为和美敦力（植入式除颤器的旗舰制造商）之间犹如耶鲁和哈佛的竞争，让公司无法做出正确的判断。
