爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
可以问一些简单的问题：组织里什么东西限制了企业的创新？可以从下面几个方面进行分析： ? 价值观有没有限制创新？ ? 日常文化行为有没有限制创新？ ? 管理流程（战略计划、资本预算、产品发展、管理薪酬、领导培训以及计划等）有没有限制创新？
? 组织结构或者政治结构有没有限制创新？ ? 有没有技术劣势？我们是不是对某方面很不精通？ 这样的目的就是识别出什么限制了新的想法和创新，什么影响了实验过程，什么影响了人才和资本对好想法的投入。努力了解究竟应该做什么来使创新成为企业的一种持续性的能力。 有一些阻碍企业创新的较为普遍的问题，例如，人们都会说： ? 我们在产品发展过程中的标准过早地限制了新的想法。 ? 我们预算流程的配置刚性很难为新的想法投入资源。 ? 我们的高级经理从来不关心创新，因为企业的考核系统并不测量这方面，薪酬系统也并不为此而奖励他们。 ? 我们缺少熟悉创新工具和技术的人才。 通过这些相似的问题，我们可以发现，在每一个组织里，创新的阻碍由于公司文化、商业模式以及组织文化的不同会有微小的差别。一旦把所有阻碍都识别出来，也就是说一旦将一些得到共识的创新阻碍识别出来，就可以开始逐一处理它们了。 “管理流程改造” 哈默在他的文章《创新管理的原因、内容和方式》（The Why，What，and How of Management Innovation）中指出：“坦诚地说，企业的管理流程可能会有100多种方式来扼杀创新。”就像他所说的，管理者的日常工作都会产生一些创新的抑制剂，比如制定目标、协调活动、配置资源以及应用知识等。①从广泛意义上来说，关键管理流程也会有很多创新抑制剂，比如战略性计划、资本预算、资源计划以及新产品开发等。 如果阻碍创新的力量是深层次的并且是系统的，也就是说它们嵌入在企业的管理规范和流程中，那么就需要更加深入地了解企业的核心管理DNA；需要更加努力地找出政治的和意识上的创新阻碍，消除这些阻碍，并且建立新的、对创新有益的流程，例如： ? 创造出全新的管理流程来支持创新 ? 改变一些旧的管理流程使它们更加有利于创新 这包括宝洁公司的联发流程，皇家荷兰壳牌公司的GameChanger流程，以及惠而浦的创新E空间。在第十章里，我们也讨论了艾默生电子公司的创新管理流程。读者可以参考艾默生公司的手册来评价自己的管理流程。 在大多数组织里，有3个关键的管理流程会影响创新：战略性计划、资本预算/资源计划、新产品/新流程开发。我们分别简要地分析它们对创新的阻碍作用，并试着阐述如何进行流程再造以便它们更加有利于创新。 表12–1?管理流程改造 传统模式 再造模式 战略计划 关注战略的持续性，关注目前市场的增长，关注短期的利润增长目标 关注战略的更新 定义更加狭隘，削弱了企业对所处商业环境的识别 定义更加广泛，使得企业可以更好地识别目前的商业环境 过于关注企业内部，对变化的市场不敏感 更加外向型，将战略与外部趋势等紧密联系 在时间、资本方面过于苛刻，以至于没有给新机会以宽松的环境 并不固定每年的预算周期，使得流程更加灵活，更关注战略演变而不是战略计划 过于关注数字，而不是机会，以至于扼杀了处于成长期的很多好的创意 更关注机会，而不是数字，使得企业的一些好创意可以成长起来 战略制定过程总是由几个管理人员来完成，缺乏新的声音与新创意 广开言路，广泛听取整个组织的建议 战略缺乏与整个组织的沟通，导致对企业目标的迷惑，或者个人目标与企业目标之间的模糊 进行战略的有效沟通，在整个组织进行战略的沟通，将员工的个人目标与企业目标进行紧密联系
