爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
员工们的维珍风格慢慢地自动生成，就好像是条件反射。如果维珍开设一家袜子公司，也许公司就会有人建议每一包装3只袜子，因为袜子总是很容易丢失。 比起布兰森乘坐热气球环游或者那些在开业的时候动用婚纱的公司来说，维珍所做的更有创意。维珍建立了很多机制来促使创新成为一种真实的核心价值观，包括： ? 一致的信息：领导者不仅需要清晰地理解创新的价值，还需要成为员工每日行为的榜样。 ? 有一个开放的渠道与主席交流、向公司发展团队提出新想法。 ? 企业的招聘战略以及奖励结构应该鼓励风险承担和企业家精神。 ? 企业在进入市场以及创造客户价值时的全面视角。 这些都是能够更好地帮助员工进行创新的机制，也有助于将创新深化为企业的价值观。创新只有通过各个层次、部门以及业务之间的跨界学习，才能够成为真正的价值观，这通常需要较长的时间。不仅仅要向员工灌输“鼓励新的想法、全员全时空”等创新口号，更需要不断地实践。这时，企业的价值观就可以成为整个组织文化的导向了。 进行文化转变 也许你所处的企业并不像维珍、谷歌；也许你的组织已经踌躇了很长时间；也许你的企业是由一个极具创新能力的人创办的，但是他早已经远去；也许你们目前的CEO很了解创新问题，但是很不谨慎仔细；也许你的企业曾经是规则的颠覆者，但是已经变得迟钝了很多，需要重塑原始的创新精神。怎么才能很好地进行文化转变呢？ 唯一的方法就是通过系统的应用这一章里所谈论的机制—政策、流程以及系统—使创新文化逐渐演化并保持下去。当然，由于公司各不相同，具有潜力的机制也就有很多种，没有什么创新的统一处方。但是在我们的经验里，一个有效的创新系统应该有一些共同的特点： ? 显著的领导参与 ? 支持创新的组织结构 ? 规范的方法来发展技术以及雇用合适的人 ? 生成新想法和机会的工具和流程 ? 资源的再分配机制并创造一个开放的创新市场 ? 关于创新的随时沟通和交流 ? 对各种资源输入的高度包容性 ? 考核、管理问责以及奖励结构 ? 推动创新的规范的文化活动
培养强大的创新能力要求系统的方法，并不是每个企业都可以完成这个任务。然而，惠而浦和西迈克斯虽然曾经都是传统的工业企业，但是它们成功地创造了推动创新机制的整合系统。这就说明了为什么它们能够进行很好的文化转变，而其他企业却失败了。每一个企业都可以进行文化转变，只要它可以很好整合那些促成创新能力的关键因素，并且有效地维持这种能力。如果运用得好，企业就可以获得超出产业平均水平的利润。 为什么很少有企业能够建立深入的创新能力，主要原因在于大多数企业不够专注，总是进行五花八门的活动。他们从来都没有认真系统地深入到创新里面，这样就很难将创新变为企业的核心竞争力，并最终变为企业的DNA。在很多组织里面，企业创新系统仍然很差。 创新要想成为一个自我持续的能力，就应该可以自动地运行，而不需要其他人的有意推动。我们之前也指出过，一个企业的CEO应该成为企业层面创新的推动力量。但是如果他加入到了另外一家公司的话，怎么办？企业突然死亡？ 丰田会因为更换CEO而失去它世界级的质量管理能力吗？如果四季饭店的高层更替，会让他们不知道如何为顾客提供完美的服务吗？核心竞争力并不会随着某个人而产生或者失去，它是企业血液的一部分。 因此，文化转变一定是永久性的，它不能依赖于某个魅力型领导或者某个团队的力量。当惠特万将惠而浦的帅印交给费蒂格的时候，公司的创新系统并没有丝毫损失，因为公司的创新已经成为一种系统性的能力，不依赖于某个天才或者一群专家，它已经成为深入的、充满力量的系统，可以抵御来自内部或者外部的任何冲击，并可以保持一定的成长。这种长期的、稳定的转型就是创新嵌入的最终目的。
