爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
为了培养战略洞察力并得到大量的创新想法的战略意识与组合管理的能力，惠而浦在各个区域进一步建立了创新团队。创新团队的成员采取轮换制，同时允许数百人直接参与到创新活动中来。企业会指派几百名创新导师和25名全职的创新顾问，由他们来培训和支持那些潜在的创新者，并帮助他们实现他们的创新想法。他们并不是坐在那里等着员工来咨询他们，而是主动与员工接触，并尽力激发员工的创新欲望。
西迈克斯也建立了成功的创新基础建设。主要是由企业的创新总监领衔，建立了9人组成的团队，每年的预算为几百万美元。他们主要负责对特定的创新主题提出新的想法。团队将他们的创意提给由内部和外部专家共同组成的创新委员会，并由他们做出决策。有前景的创意会得到几十万到几百万不等的投入，而且一旦创意或者项目表现出对组织做出贡献的潜力，企业就会迅速将它纳入企业的运营单元。 在西迈克斯，创新并不是躲在角落里面，没有人能看得见的东西。相反，它是企业日常生活的一部分，它是由数百名训练有素的成员（包括全职的创新顾问或者兼职的创新导师）共同进行的实在的活动。 跨边界互动 创新的基础建设需要在不同业务单元、区域和功能之间推进创新，而不是仅仅在他们的内部。这打破了将人员、创意以及资源之间分离开的传统观念。它要求更加高水平的跨边界联系、沟通和合作。这样就可以探索“灰色区域”、“白色区域”以及“蓝海”等创新机会。① 宝洁公司就是一个很好的例子。它在很多不同的业务单元和领域之间推进跨边界互动，将研发部门分解为22个实践社区，每一个社区都包括各个方面的专家，这样就形成了一个庞大虚拟的资源库。宝洁公司的研发总监利克汉姆说：“我们拥有难以想象的丰富的跨部门交流，这些交流使得我们发现了更多新的市场机会。相互连接网络是宝洁公司发展的强大动力。”① 宝洁公司不仅拥有在一个全球业务单元内部进行创新的团队，拥有寻找灰色区域机会的团队，还拥有在整个公司层面上寻找白色区域机会的跨边界团队。这3种团队十分有利于打破传统业务单元之间的壁垒，有利于在组织内部各种不同的能力之间建立有效的桥梁，从而创造出创新性的新产品解决方案。宝洁公司各个业务单元的代表会定期举行全球技术会议，跨越边界互通有无。 一旦创新的想法在某个群体内部或者外部出现，宝洁公司会运用系统的机制将它上报到高层那里，并建立针对这个创意想法的跨功能团队。这个机制要求高层管理人员与创新者交流，消除壁垒、提供资源支持、推进项目进展并努力将最初的创意产业化；还要求他们考虑：新的业务应该转移到哪个部门，而这个部门又需要具备什么样的能力，这样才不至于在业务转移的过程中浪费公司的时间。 IBM是另一个通过改革传统组织结构来寻找创新的企业。它建立的EBO（涌现业务机会），就是IBM进行彻底改变的体现。EBO的领导们不是从那些忙碌的IBM内部科学研究人员那里，而是更多地通过与外部人员沟通获得新的业务机会。他们的工作是将那些有前景的机会带回IBM，然后成立相关的合作团队来将机会转变为新的产品和业务。 戈尔公司的创新基础建设打破了传统。这家公司创造了一个扁平的、无等级的组织，在这里所有员工都处于一个平等的层面，没有等级。这个模式主要依赖于直接的、面对面的组织间交流，而不是自上而下的传统的命令链。由于没有固定的报告路径，戈尔公司里面的每个人都可以相互交流。结果是，所有技术、能力和员工在一个完全开放的气氛下进行合作，创意随之而来。 分配创新的责任 毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的关键因素。但是上面的例子也表明，建立这样的创新基础结构比传统的部门制组织形式要复杂得多、困难得多。这种新的组织形式也很难划分创新的责任。这也不足以将创新变为一种系统的能力，并使之渗入到整个组织。
