爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
惠而浦还小心地建立了领导测度来确保部门的领导人对于本部门的创新绩效负责。比如，公司要求部门领导汇报他们花在监督创新团队而不是日常运作上的时间比重。对于部门领导和CEO之间的评审年会而言—包括产品，运作和战略—创新成为了汇报内容中非常重要的一部分。 惠而浦具有用来测度建立深入的、公司层面的创新能力的流程指标。比如，公司要求接受创新技能和工具培训的员工比重是多少，或者有多大比重的员工的关键绩效指标里包括创新，有多少员工曾经或正在参与创新项目。 惠而浦在创新方面的成功部分来自于对指标的深入思考。如果组织只用一两个指标去测度创新绩效的话，那么执行官们可以很轻易地欺骗或摆脱系统。比如，他们可能为了将创新忽略掉而这样说：“老板，我知道你说过创新非常重要，但是今年我们还有许多其他的事情要做，而创新仅仅是这一系列绩效指标中的一个，所以我明年会把这个做好。”他们也可能通过这样的话来搪塞：“好的，我们必须实现一定比例的新产品收入。让我看一下……去年我们做的是黄色的便利贴，那么今年我们就做粉红色的好了。这算是一个新产品，对吧？那么明年我们就做绿色的。”然而惠而浦建立的一套复杂、全面的创新指标不会给这些领导者这种机会。 公司还把所有指标都同报酬联系在了一起。今天，惠而浦管理人员的大约30%的报酬同创新捆绑在一起，这使得创新成为管理人员薪酬包里最重要的一个要素。 惠而浦严明的指标体系对于这种国际电器巨头是很有效的，但是如果你仅仅将其“复制粘贴”到你的组织的话，那就大错特错了。同开展创新的其他要素一样，创新指标体系的建立和管理必须符合企业创新的商业目标，符合管理者的领导力和视野，符合你的企业文化。同时，努力追求创新能力的企业会发现全面的“创新输入测度、吞吐量测度和产出测度”是很有用处的。表10–1描述了这些指标以及其他一些你可能考虑的指标。
表10–1 创新指标 输入 吞吐量 输出 流程 企业开放式创新网络中“外部节点”的广度和深度 进入创新途径的新创意、新概念的数量 创新项目发展的速度 在创新流程的每一步，特定工具的可用性 分别处于创新途径中的实验、原型以及大规模投放阶段的项目数量 人力资源和领导 在真正创新的项目上花费的时间比重 为创新做出贡献的内外部人员的比重 一个部门的创新绩效 能力测度（比如，接受培训的员工比重，处于何种水平） 绩效和资金 用于创新的预算比重（运营预算，营销，资本等） 考虑到每个业务部门增长差异的测度 深入理解创新途径，从而根据目标对其质量进行评估和预测 创新规模的大小和预测量 来自新产品、服务、类别、业务以及/或关注的战略领域收入所占比重（比如，一个食品企业来自“更好的”产品创新的收入比重的目标值，或者电子、汽车企业来自“环保”产品的收入比重的目标值） 创新投入的总回报 专利数 资料来源：策士咨询公司 巩固绩效目标 企业的创新活动在下列情况下会完全失败：目标太模糊，供应和需求的驱动者不发挥作用，绩效目标未被定义或太过局限。像宝洁公司、通用电气和惠而浦这样的成功创新者所设置的清晰的绩效目标，都是基于我们描述过的一些创新指标，并且将其分配给部门领导者去完成。 然而，这些公司以及其他公司所设定的目标和指标并不相同。这些公司的领导者明白，这些指标是系统的一部分，它们必须反应一个组织独有的文化以及它们各自所处市场的竞争现状。 另外，既然你在公司内设立了创新目标和指标，那么你可能会考虑以下的一些选择： ? 确保公司员工2%~5%的工作时间用于突破式的创新项目。 ? 将资金预算的5%投放于本运作部门的创新途径。
