爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
同样地，仅仅测度企业创新绩效的一两个方面是不够的。任何一个指标都不能孤立地传达全部的信息。正如一个企业的财务分析，分析家必须参考许多指标才能对企业的创新能力提出一个全面的评价。要想有效地对创新途径进行管理，企业需要在每一个阶段都有测度和指标—而且这些必须同报酬捆绑在一起。 通常，建立创新产出的测度是非常简单的—比如企业在过去一年里推出的新产品、新服务或者新业务的数量，或者目前创新为企业带来的成本和价格优势，或者企业在过去的3年内推出的产品和服务占总收入的比重。例如3M公司，它的目标是在任何时刻，至少35%的销售额都来自推出不到5年的产品。 测度创新的投入也同等重要—例如目前用于创新项目的工时比重或者资金预算比重，还有创新吞吐量—每季度进入创新途径的创意数量，或者在已提交创意中最终发展到实验和风险项目的创意的比例，或者创意从提交到成型再到商业运营所花费的平均时间，等等。 一个全面的指标矩阵 惠而浦已经将创新途径上各个阶段创新绩效的指标进行了细化。公司不仅仅测度其在全球范围的创新投入、创新吞吐量以及创新产出，还包括领导者对创新的参与和贡献，以及公司在多大程度上将创新纳入企业能力。 在认真对待创新之前，惠而浦一直在同公司中对创新的各种偏见作斗争。惠而浦明白，仅仅测度创新产出是不会改进状况的。相反，要想实现创新的雄伟目标，企业必须要测度影响创新投入的因素—比如工程师花费在真正的创新项目的时间比重，创新活动（提交和评审新产品和服务的创意，以及利用创新途径来开发新创意等）的投入占资金预算的比重。 惠而浦在一个特定的时间发出了改变的讯号，它要求部门领导者要留出15%的资金预算，将其分配给创新项目。公司并没有给他们额外的15%去用于“头脑风暴”或实验。相反，公司要求他们在自己现有的运作预算中抽取创新资金，同时还要实现与之前相同的绩效目标。这传递出了很简单明确的信息：要开发并实践这样的商业创意： ? 取悦消费者并给其惊喜—这与惠而浦的品牌战略相一致。 ? 具有打乱竞争对手阵脚的潜力。 ? 具备带来切实增长的潜力。 ? 因我们而生，并对我们有利—这基于惠而浦的竞争力和战略资产。 公司告诉他们：“没有伟大的创意，就没有资本。”
这个指令的实施并不考虑之前的运作绩效，它很快就引发了大家的关注。部门领导者们开始询问下属：“我们有没有产生足够多的创意？目前我们在创新途径里有多少个创新项目？从事这些项目的人能胜任吗？”这些领导者开始清楚，如果想在制定预算的流程中争取更多的资金，那么他们必须要有本部门目前运作的创新项目的第一手资料。他们意识到自己不能再持有类似“我希望同去年的绩效一样就行”这样的态度。他们必须借助创新来获取资金预算。有趣的是，15%的规定仅仅是个开始。今天，惠而浦将30%的预算用于创新项目。这在焦点转移以及高层对创新的承诺方面起到了至关重要的作用。 惠而浦使用过的另一个创新投入的测度是投入到真正的创新产品中的广告比重。这听起来有一些奇怪，但是想一下：从短期来看，与试图通过对新事物投放广告来改变消费者的预期和行为相比，一个部门对现有的产品投放广告更有可能赚钱。绝大多组织的默认做法就是“维持现状”，因此这也使得新产品和未成熟产品的广告费用极其短缺，其理由通常是，“我们不能将太多的钱投入到这个新产品上，因为这个产品还不具有客户群”。然而，如果企业不投入资金和能量寻找新顾客，又怎么能够为那个新产品开发一个市场呢？ 惠而浦不仅仅创立了这些输入的测度，还创造了创新吞吐量的测度，从而追踪提交的新创意数量、正在进行的实验和冒险行动的数量，并且实时了解正在通过创新途径的项目。现在，惠而浦的任何一名管理者几乎都全天不间断在线，从而对企业的全球创新活动有全面、及时的了解。他们使用名为I-Pipe（来自策士咨询公司的软件平台）的工具，像仪表盘一样去观测创新途径。他们可以观测到以下内容：公司正在产生多少个新概念，它们来自世界的哪个地方，目前有多少个创新实验正在进行，有多少个风险项目收到了更多的资金和关注，每一个风险项目的详情是什么，有多少新的业务正在努力进行商业化，以及这些业务什么时候可以离开创新途径。I-Pipe的优势之一在于“使得管理者关注那些需要关注的领域。比如，如果存在十多个与定价有关的创新项目，则表明这个领域是存在问题的”。①
