爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
通过改变绩效指标和管理薪酬包使管理人员成为创新的领先者，企业可以为核心业务的创新加足马力，并且大幅提高创造新的商业概念和新财富的能力。 大胆地增长目标 本章前面部分举过的通用电气、宝洁公司以及艾默生电子的例子充分说明了设置大胆的增长目标的价值，这种增长目标激发高层领导和组织的最大潜能。没有企业会做超出其渴望的事情。企业员工的信念已经为可能发生的事情设置了上限。如果你对收入增长的期望定格在产业平均水平的话，那么你从组织中得到的也只是平均绩效—员工会继续用相同的方式做事，甚至可能拆东墙补西墙。另一方面，如果你为你的部门领导者设置了不切实际的增长目标—不理会他们所在市场的故有增长速率—那么他们很有可能找到大大超过平均水平的创新性的方式，他们将被迫将用不同的方式去思考和做事。
超越数字的雄心壮志 讲了以上那么多，我们必须强调，驱动创新需求并不仅仅同数字有关，它还意味着创造出能够深入员工心中和大脑中、被明确表达的和有意义的挑战。比如：“我们怎样才能将我们的收入增加20个百分点？”这个挑战肯定不如你经常在苹果公司位于库比蒂诺的总部那里听到的那种创新所能激发的创新多：“我们怎样才能改变世界？” 沃伦?本尼斯，《七个天才团队的故事》（Organizing Genius）一书的作者，研究了一些近代史上伟大的项目团队—从迪士尼的动画团队到洛克希德的特殊团队、曼哈顿工程团队—他想找出一些共有的特征。本尼斯的结论是：毫无例外的，所有真正取得巨大成功的团队都真正“相信他们会引起全宇宙的注意”。他说，这些团队的成员都感到他们加入的理由非常有意义—这些理由被本尼斯描述为“一个令人激动、疯狂的愿景”。① 创造一个令人振奋的理由、愿景或企业挑战—对一个产品类别或一个产业从根本上进行再定义；或者强调一些重要的未被满足的消费者需求；或者解决一个目前最为紧要的全球问题，比如环境污染或能源问题—这会成为一个强有力的创新需求的发生器。 问一下你自己：员工们更愿意待在哪一类企业？是那种“保持现状，仅仅完成预算”的企业，还是能够激发员工去做更大的事的企业？据我们的经验，当员工感觉到他们处在一个充满活力和创造力、志在创造历史而不仅是利润的企业时，当他们沉迷于创新带来的激动和能量时，他们会自发地开始要求自己和同伴进行更多的创新。因此，对创新的需求不再仅仅是CEO或其他高层领导者的职责。任何规模的组织都可以驱动创新。 测度创新绩效 正如俗话所说，“可量化，才可管理”。尤其对创新而言，确实如此，创新需要把焦点、清晰性和纪律整合到一个完全创造性的流程中。 但是从我们的经验来看，很少有组织拥有一个有效的用于测度总体创新绩效的系统。如果你对此有疑问的话，问一下你自己： ? 与最佳方案相比，我们目前集中针对创新的测度指标有多少？ ? 我的同事中有多少能做到这一点：谈到企业创新绩效的次数与其谈到成本效率的次数一样多？ ? 组织中有多少人的个人绩效指标同创新相联系？ ? 我们是否定期去测度每一个运作单位的创新绩效？ ? 我们是否知道如何去获取和测量产业内外其他企业的创新绩效？ 考虑到创新作为增长引擎的重要性，我们经常惊讶于许多企业仍然未去测度创新绩效。对他们而言，整个创新流程还像是一个魔术那样神秘。 然而管理者告诉我们创新指标在两个方面帮助了他们和他们的团队。首先，可以在客观数据的基础上制定开明的决策—考虑到长期性以及同某一创新项目相关的风险，这是尤为珍贵的。第二，管理者可以利用短期和长期的创新日程将目标和每天的努力联系在一起。 但是你如何正确收集创新绩效指标呢？首先，仅仅采用现有的那些为研发或新产品开发所设计的指标是不够的。尽管有些用处，但是这些指标只能展示有限的企业创新能力。它们不能够测度出企业全部的创新能力。另一个失败是过度强调技术开发，忽略了其他的创新机遇，比如商业模式创新。这些指标对研发和产品的关注使得它们相比之下不太适合服务产业或者高科技行业以外的产业和企业。
